Карта гипотез. Как создать стратегию для себя, своей семьи и бизнеса - Бындю Александр - Страница 6

3. Стратегия как код. Здесь уместна аналогия с подходами вроде инфраструктуры как кода[12]. Стратегия со временем должна становиться таким же «кодом»: живой, отслеживаемой, автоматически обновляемой системой, которую можно использовать как основу для адаптации и решений. Это уже не просто текст или слайды, а логически связанная модель данных (подробнее в Главе 8.9).

4. Управление через стратегию. Многие организации считают, что уже управляют через стратегию, но на деле чаще речь идёт о ретроспективной отчётности. Управление через стратегию в полном смысле – это постоянное соотнесение действий с целями, корректировка курса в реальном времени и использование стратегии как инструмента, доступного не только топ-менеджменту, но и всей организации.

Рано или поздно мы дойдём до того, что стратегия станет программируемой моделью, а потом управление будет основано целиком на стратегии. Я считаю, что это неизбежно, потому что сейчас происходят большие потери в управлении при передаче стратегического видения от инвесторов и владельцев бизнеса через звено руководителей до исполнителей. Середина в виде линейных менеджеров недопонимает, искажает, специально переиначивает то, что транслируется сверху. В итоге исполнители действуют неслаженно, а системы, в которых они работают, созданы без учёта общей картины, и нет возможности всё это провалидировать, стоя наверху. Когда стратегия станет программной моделью, искажение при передаче информации между визионерами и исполнителями пропадёт, также будет исправлена петля обратной связи. Подробнее об этом можно посмотреть в выступлении «Стратегия: от ремесла к технологии и два следующих шага[13]» и в Главе 8.9.

Итак, стратегия – это не ритуал и не пафосный документ. Это инструмент. Как и любое инженерное решение, она должна быть понятной, воспроизводимой, совместимой, управляемой.

Карта гипотез показывает, как перейти от ремесла к технологии, от интуиции к системности, от слайдов к работающему процессу. Она уже помогает тысячам людей мыслить стратегически – независимо от роли, уровня или размера компании. И если вы хотите, чтобы стратегия наконец начала работать, сделайте её доступной, живой и встроенной в вашу реальность.

Глава 1.3. Что такое Карта гипотез?

Карта гипотез – это технология создания и реализации стратегии. Ключевые части технологии:

1. Универсальная нотация[14] записи, которая подходит для описания стратегии в любом виде деятельности. Нотацию мы подробно рассмотрим в этой книге на различных примерах.

2. Алгоритмы, методики и нормы: топологии, типовые ошибки и приёмы их исправления, процесс организации стратсессии и приёмы работы фасилитатора, создание личной стратегии, обучение с сертификацией, многочисленный методический материал для самообучения, карта развития технологии. В книге будут раскрыты все аспекты, которые известны о Карте гипотез на настоящий момент.

Основная идея нотации в том, чтобы стратегию можно было увидеть в прямом смысле этого слова. Для этого в Карте гипотез всё, что составляет суть стратегии, обретает свою визуальную форму.

Может показаться, что все части Карты гипотез вы уже где-то видели и как-то использовали в своих процессах. Но целое и его функционирование зависит от способа сборки элементов, а Карта гипотез как раз даёт новый способ этой сборки.

1.3.1. Визуализация стратегии

Сейчас шаблон Карты гипотез выглядит следующим образом (рис. 6):

Рис. 6. Шаблон Карты гипотез

Пока можно не вглядываться в детали, потому что мы разберём их в следующих главах. Самое важное, что Карта гипотез – это полностью визуализированное представление. Нет никаких дополнительных документов, сопровождающих карту. Тому, кто хочет понять стратегию компании или человека, достаточно посмотреть на Карту гипотез этой компании или человека.

На визуализации мы остановимся подробнее, потому что это – основа технологии. Посмотрите на график, который показывает эффективность подхода к описанию стратегии (рис. 7):

Рис. 7. Эффективность подхода к описанию стратегии

По оси X у нас скорость, с которой мы можем перестраивать стратегию в ответ на внешние изменения. Это важный фактор, потому что очевидно, что стратегию нужно успевать менять своевременно. Если скорость изменения не будет успевать за событиями, то стратегия становится неадекватной реальности.

По оси Y у нас показано, насколько синхронизировано понимание текущей стратегии на всех уровнях компании. Любой руководитель мечтает, чтобы все сотрудники абсолютно одинаково понимали текущую стратегию компании. Тогда, как хорошему тренеру, ему не придётся бегать по полю и корректировать движения игроков во время игры. То есть ему не надо заниматься микроменеджментом, а люди в компании работают как единый организм, мотивированный на достижение поставленной цели.

Давайте рассмотрим все три варианта, представленные точками на графике.

1. Нет описания. Такое часто бывает, что цель есть, календарный план работ есть, а стратегии нет. Мы уже обсуждали это в Главе 1.1.

Безусловно, может так случиться, что сотрудники компании случайным образом считают мысли руководителя и поймут его стратегию. Шанс есть, но он небольшой. Скорее всего, стратегии в головах будут различаться, и каждый сам придумает себе ответ на вопрос «Как реализация моей задачи повлияет на цели компании?». Людям нужен смысл в их работе, и если руководитель не позаботился о том, чтобы этот смысл сформировать, то человек придумывает его сам[15].

Отсюда возникают конфликты, когда люди спорят о деталях реализации своей задачи, при этом имея в головах разный образ стратегии компании, разные карты достижения цели. Решение их тактических противоречий должно быть найдено на стратегическом уровне, но, когда этот уровень не проработан, конфликт трудно разрешить.

А что будет происходить, когда руководитель захочет сменить стратегию? Так как описания стратегии не существует, ему придётся «подкручивать» стратегическое видение в голове каждого сотрудника вручную. Скорость изменений при этом будет очень низкой.

2. Описано текстом. В этой точке подразумевается, что стратегия есть и она описана в некоем документе: текстовом, презентации или таблице.

В этом случае единое понимание будет уже выше, чем на предыдущей точке, поскольку есть шанс, что хоть кто-то осилит чтение всего документа и составит правильное понимание стратегии компании. Но люди в большинстве своём, к сожалению, не так сильны в создании образов из текста, как нам того хотелось бы. Именно поэтому прочитают документ не все, и ещё меньше поймут его правильно.

Что касается скорости перестроения, то тут становится совсем тяжело. Дело в том, что для изменения текста редактору нужно «загрузить» себе в голову всю модель и, меняя слово, по ниточкам этой модели поменять все связанные с ним слова в других местах документа. Только так документ останется в консистентном и непротиворечивом состоянии. Работа эта сложная и мало кому доступная, поэтому скорость изменения стратегии обычно не успевает за внешними изменениями, и устаревший документ в итоге пылится на полке.