Цифровые экосистемы. Как привлечь клиентов, объединить партнеров и выиграть в экономике платформ - Коровкин Владимир - Страница 5

Впрочем, его взгляд, основанный на аналогиях из живой природы, по-прежнему предлагал лишь новый способ осмысления уже сложившейся реальности на уровне экономики в целом. Конструирования новых бизнес-моделей он не предлагал.

Только три года спустя исследователю Джеймсу Муру удалось уточнить идею экосистемы в бизнесе и приложить ее к уровню компании. Он писал: «…я предлагаю рассматривать компании не как участников отдельной индустрии, но как часть бизнес-экосистемы, которая пересекает несколько индустрий. В бизнес-экосистеме компании со-эволюционируют свои возможности относительно новой инновации: они работают кооперативно и конкурентно для того, чтобы поддерживать новые продукты, удовлетворять нужды потребителей и постепенно создавать следующий раунд инноваций»[21],[22]. В своей статье Джеймс Мур в основном опирался на примеры из бурно развивавшейся отрасли персональных компьютеров: Apple, IBM, Tandy. В то же время лидерами экосистем он считал, например, Ford, Merck, Walmart, Kmart. Главным для него было то, чтобы компании оставались финансово независимыми, сфера же при этом могла быть разной: от производителей программного обеспечения до поставщиков автокомпонентов.

При этом Джеймс Мур намекнул, что формирование экосистемного подхода потребует от менеджеров нового взгляда на природу и задачу управления, однако не указал, в чем именно будет состоять эта новизна.

Свои идеи он развил в книге, где предсказал «смерть конкуренции в век бизнес-экосистем»[23]. Мур подробно описал, как создать новую экосистему, где ключом к успеху станет инновация, способная быстро привлечь союзников и партнеров. Ведь они сами захотят объединиться в сеть, а если этого не случится, их появление всегда будет к этому стимулировать. Инновационная идея не должна быть просто новым способом заработка денег, она должна «менять жизнь».

В последующие почти 30 лет основные характеристики экосистемы, данные Муром, все еще не устарели.

Успешная экосистема до сих пор держится на трех вещах:

1) смелой масштабной идее;

2) объединении независимых участников для создания потребительской ценности;

3) совместном развитии и научении работе друг с другом, которое делает экосистему более сплоченной и конкурентоспособной со временем.

Именно по такому сценарию действовала Apple с iPhone и App Store.

Большая смелая идея: сделать телефон полноценным средством доступа в интернет.

Объединение независимых участников: Apple создала маркетплейс, где сотни тысяч разработчиков по всему миру могли предлагать свои приложения.

Совместное развитие: Apple постоянно обновляла iOS, разработчики – свои приложения, и экосистема становилась все более привлекательной для пользователей. Научение работе друг с другом: производители приложений учились использовать новые возможности платформы (например, Siri или ARKit), а Apple училась у них, какие инструменты нужны рынку. В результате экосистема iPhone стала настолько сплоченной, что конкуренты (Nokia, Motorola, Ericsson) были вынуждены уйти с рынка.

Мур верно заметил, что экосистемность особенно эффективна для компаний, связанных с зарождающейся цифровой экономикой. Однако непосредственно интернет-бизнес, бурно зарождавшийся в середине 1990-х годов, не привлекал его внимания. Даже в поздней работе[24] он сосредоточился на исследовании экосистемы производителя процессоров для мобильных устройств Arm Holdings.

К зарождавшемуся феномену электронных рынков в 1995 году привлекли внимание Роберт Бенджамин и Рольф Уиганд, авторы статьи во влиятельном журнале MIT Sloan Management Review[25]. В ней они указали, что виртуальное рыночное пространство позволяет компаниям устраивать конкуренцию между поставщиками, снижая издержки, связанные с закупками. Идея оказалась вполне провидческой, ведь на тот момент в мире не существовало ни одного примера ее полноценной практической реализации.

Столь же провидческим стал и меморандум, написанный в 2002 году Франческо Начирой в контексте проекта Европейского союза по развитию использования информационных технологий малым и средним бизнесом. Документ в некотором роде можно считать поворотным в определении цифровых экосистем.

Начира предложил шесть стадий развития использования цифровых технологий в бизнесе: от внедрения электронной почты до сетевых организаций и цифровых систем (рис. 1). Причем последние заняли в его модели высшую ступень и обладали такими характеристиками, как[26]:

• динамическое агрегирование других [игроков рынка];

• обучение и разделение знания;

• естественный отбор и эволюция сервисов и решений.

Рис. 1. Эволюция использования информационно-коммуникационных технологий в бизнесе[27]

Маловероятно, что хотя бы одна компания в мире на тот момент могла полностью соответствовать этому описанию. Так что концепция Начиры опередила свое время и предвосхитила будущее развитие цифровых бизнес-моделей.

В том же 2002 году Аннабель Гауэр и Майкл Кусумано в своей книге «Платформенное лидерство: как Intel, Microsoft и Cisco ускоряют инновации в индустрии» описали экосистемные эффекты в бизнесе с помощью концепции бизнес-платформ[28]. В современной трактовке эти два понятия обычно тесно связаны. Хотя не у всех бизнес-экосистем есть платформа – по крайней мере, не всегда она явно выражена, – большинство все же строится на платформенной архитектуре. Подробнее к этому вопросу мы еще вернемся, а пока разберем понятийное различие платформ.

В ИТ-практике, например, под платформами понимается широкий класс систем, объединенных одним свойством. На их основе могут реализовываться различные приложения и создаваться новые. В таком понимании платформа выступает фундаментом, реализует базовые функции, а значит, создателям приложений нет необходимости всякий раз заново писать соответствующий код.

Но нас интересует платформа как бизнес-модель. И здесь программа будет открыта для любого количества независимых участников, а инструменты и интерфейсы, содержащиеся в ней, позволят самостоятельно подключаться к ней и взаимодействовать.

Такие интерфейсы могут работать как в ручном режиме, скажем, небольшие рекламодатели на «Яндекс» могут самостоятельно стать участниками системы, или в машинном – с помощью Application Programming Interface[29].

Виктор Орловский и Владимир Коровкин в своей книге «От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек»[30] иллюстрируют связь между платформой и экосистемой на примере кораллового рифа. Заметим, что это одна из самых ярких и разнообразных биологических экосистем, объединяющая тысячи видов живых организмов. В ее основе – нагромождение умерших и окаменевших кораллов: риф, который замедляет циркуляцию воды, делая ее теплой и спокойной. Благодаря этому в воде накапливается планктон, который поедают мелкие рыбы. Они, в свою очередь, привлекают хищников, а когда хищники умирают, их трупы едят крабы и т. д. Каждый биологический вид живет сам по себе, преследуя цель собственного выживания и размножения, но при этом помогает существованию других жителей рифа. Метафоричность рифа, лежащего в основе возникновения экосистемы, аналогична работе бизнес-платформы.