Цифровые экосистемы. Как привлечь клиентов, объединить партнеров и выиграть в экономике платформ - Коровкин Владимир - Страница 2

Вторая часть подробно разбирает вопросы участия в экосистемах. Им посвящено поразительно мало литературы – видимо, большинство авторов предполагают, что пространство для стратегических решений есть лишь у лидеров, формирующих ЦБЭ. Наши исследования показывают, что это категорически не так. Участники, или комплементоры, экосистем независимо от их размера демонстрируют большое разнообразие стратегий и операционных тактик, добиваясь успеха в предельно жесткой конкурентной среде «красного океана». Мы также рассматриваем «скрытые слои» экосистем: компании, оказывающие чрезвычайно востребованные услуги их участникам, сами часто остаются незаметными для потребителей или внешних наблюдателей. Наличие таких слоев может существенно влиять на функционирование экосистемы в целом, ограничивая власть ее лидера.

В третьей части мы обращаемся к актуальной теме регулирования экосистем. Она важна не только для тех, кто находится на стороне различного рода государственных и административных органов. Лидеры экосистем, их комплементоры, а также конкуренты из традиционных отраслей – все они имеют свой взгляд на оптимальные регуляторные подходы, свои надежды и опасения. Мы описываем, какие цели регулирования являются обоснованными, а какие нет, к каким последствиям привели некоторые известные международные кейсы ограничения или запрета на работу ЦБЭ (забегая вперед, практически ни в одном случае не была достигнута конечная цель регулирования). В конце мы формулируем регуляторные принципы, которые, по нашему мнению, способны адаптивно находить баланс между общественной пользой, получаемой от новых бизнес-моделей, и минимизацией создаваемых ими социальных и экономических рисков.

Книга завершается нашими размышлениями о том, как эпоха ЦБЭ меняет фундаментальные подходы к бизнес-стратегированию. Как создавать и, главное, реализовывать стратегическое управление в условиях, когда многие компоненты формируемой вашей компанией ценности находятся вне вашего прямого управления? Возможно ли это вообще, или мы вступаем в период «конца стратегии», подобного «концу конкурентного преимущества», которое Р. МакГраф провозгласила в 2008 году?[4] В какой мере компании могут управлять своим будущим и какие инструменты потребуются для этого? Одним словом, мы считаем, что подход к бизнес-стратегии должен быть кардинально пересмотрен, и мы продемонстрируем, каким образом. Опыт работы в классах слушателей программ MBA и Executive MBA показывает, что для многих это окажется спорной, неприятной и даже болезненной частью нашего повествования. Изменения фундаментальных установок даются нам с трудом, и это нормально: прежде чем согласиться на них, необходимо убедиться, что они действительно необходимы. Надеемся, что ко времени этой дискуссии читатели увидят достаточно примеров и моделей, чтобы как минимум согласиться, что наша точка зрения на «новое стратегирование» имеет право на существование.

На чем основаны наши выводы? Как было сказано, наша книга не академическая монография, испещренная сносками на авторитетные источники. Но она результат сразу нескольких масштабных исследовательских программ, суммарно использующих практически все методы, доступные современной науке о менеджменте, – от количественного моделирования до глубинных интервью.

Концепция бизнес-экосистемы быстро развивается на наших глазах; вероятно, многие ее возможности и ограничения еще не испробованы на практике. В большинстве случаев мы далеки от окончательного вердикта о том, окажется ли конкретный стратегический подход успешным или провальным. Это создает немалые сложности для исследователей: многие из предложенных рынку стратегий могут через несколько лет оказаться в числе плохих примеров, несмотря на внешнюю убедительность[5]. Однако скорость развития экосистемных процессов не позволяет занять позицию терпеливого наблюдателя, выжидающего несколько лет, с тем чтобы лишь изучать кейсы с известным результатом. Единственный возможный выход – описание, глубоко проработанное с точки зрения теории и одновременно согласующееся с наблюдаемой рыночной реальностью. В рамках нашего исследования мы действовали именно таким путем: предположив общую логику развития экосистем, мы проверяли нашу концепцию на примерах из разных отраслей и географий.

Основа наших исследований – изучение конкретных кейсов из реальной жизни; именно они позволяют понять причины успеха и неуспеха стратегических начинаний. При всей силе кейс-метода в нем всегда есть элемент неполноты: могут ли авторы доказать, что исследовали все релевантные случаи, что какой-то важный пример не остался вне рассмотрения? Увы, сделать столь громкое заявление невозможно даже при всех современных методах машинного поиска, даже с привлечением ИИ. Среди прочего некоторые интересные кейсы оказываются описаны другим языком и, соответственно, не выявляются заданными поисковыми запросами. Эта проблема наглядно проявится в нашем обсуждении возможностей гибридных моделей, соединяющих ЦБЭ и традиционные «трубопроводы». Компаний, работающих в таком режиме, относительно немного, но большинство из них просто не осознаёт, что их стратегия требует какого-то особенного термина. В результате найденные нами примеры, вероятно, лишь часть феномена гибридизации; при большей широте выборки мы могли бы получить новые инсайты, но при всех наших усилиях мы пока не нашли способа разрешить техническую проблему их нахождения. К счастью, таких лакун в наших исследованиях немного. По большинству тем мы уверены, что достигли «точки насыщения» и изучение дополнительных кейсов не привело бы к существенному пересмотру наших концепций.

В наших выборках кейсов мы также стремились к балансу между новыми явлениями на рынках и хорошо изученными примерами. По опыту преподавания мы знаем, что часто аудитория жадно требует новизны, рассказа о компаниях, о которых она ничего не знает, – и начинает скучать, как только слышит о стратегической катастрофе Nokia, произошедшей почти два десятилетия назад. Но только бизнес-история может показать нам, что действительно сработало в долгосрочной перспективе, а что оказалось ложной (пусть и интересной в моменте) реакцией на сигналы рынка. Скажем, если бы мы рассказывали о создании ЦБЭ компанией Maersk где-то в 2020 году, наши оценки ее перспектив были бы, вероятно, весьма оптимистичны; так полагали практически все аналитики рынка. Сейчас мы знаем, что проект потерпел неудачу, и можем проанализировать, почему это произошло и была ли она результатом неверной стратегической ставки или просто ошибок в реализации. Это знание критично для менеджеров, задумывающихся о сходной траектории развития для своих компаний. Так же как и то, что случай с Nokia произошел довольно давно, совершенно не значит, что крупная современная компания не может оказаться в той же ловушке завтра или через несколько лет. Именно возможность изучить этот кейс во всей полноте его долгосрочных последствий позволяет предостеречь от совершения подобных ошибок.

Кому адресована наша книга? Из предыдущих абзацев, наверное, ясно, что в ней рассматриваются вопросы, актуальные для бизнеса практически любого размера – от сверхкрупного до малого, а также для государственных и региональных чиновников, ответственных за регулирование рынков, защиту прав потребителей и социально-экономическое развитие в целом. При этом мы представляем именно одну книгу, а не три. Ее ключевой тезис – целостность экосистем как явления. Один из ведущих теоретиков системного подхода в политическом анализе утверждал: главная характеристика системы в том, что в ней никогда нельзя поменять что-то одно[6]. Каждое действие любого из участников повлечет за собой множественные последствия, далеко не всегда предсказуемые (при этом побочные эффекты могут принести и приятные сюрпризы). Исходя из этого, мы настоятельно рекомендуем читателям подходить к книге как к целостному повествованию, а не набору разрозненных историй и советов; именно при таком подходе вы сможете в конечном счете извлечь для себя максимум практической пользы независимо от того, в какой роли и в каком типе бизнеса выступаете.