Оракул с Уолл-стрит 2 (СИ) - Тыналин Алим - Страница 5

Ниже я записал идею, которая тоже революционная для 1928 года: «Эмоциональное позиционирование. Не просто перечислять товары и цены, но создавать образы желаемого стиля жизни, к которому покупатель может приобщиться через наши товары»

Затем последовал набросок радикально новой для нынешнего времени рекламной кампании. Вместо традиционных перегруженных деталями объявлений — чистое, лаконичное оформление с одной центральной фотографией и минимумом текста.

Я представил серию рекламных плакатов, объединенных единым художественным стилем и слоганом: «Новый взгляд на привычные вещи». Идеальное отражение концепции магазина.

Отдельную страницу я посвятил идее проведения специального мероприятия при открытии нового магазина. Настоящее городское событие с приглашением знаменитостей, музыкальным оркестром и грандиозной иллюминацией здания в вечернее время.

Такое открытие могло бы привлечь не только покупателей, но и внимание прессы, обеспечив бесплатное освещение в газетах.

Я сделал пометку о необходимости создания системы прямых рассылок потенциальным клиентам с персонализированными приглашениями и купонами на первую покупку, технику, которая станет стандартом маркетинга только десятилетия спустя.

В ожидании встречи с Фуллертоном я произвел приблизительные расчеты эффективности. Новая система могла повысить оборот минимум на тридцать процентов при сокращении расходов на персонал до двадцати процентов. При правильном внедрении рентабельность магазина могла вырасти вдвое.

Я также набросал систему лояльности, «Клуб привилегированных покупателей», с накопительными скидками, персональными предложениями и специальными мероприятиями для постоянных клиентов. Эта концепция, стандартная в XXI веке, абсолютно революционная для розничной торговли столетие назад.

Последним штрихом стала идея круглосуточной работы с системой «счастливых часов», времени специальных скидок для привлечения покупателей в непиковые периоды.

Глядя на готовую концепцию, я ощутил смесь гордости и странного чувства ответственности. То, что для меня просто применение знаний из будущего, для розничной торговли 1928 года представляло настоящую революцию. И я мог стать ее архитектором.

В дверь кабинета постучали, и вошел Бертрам.

— Мистер Стерлинг, — сказал он с почтительным поклоном, — мистер Фуллертон прибыл и ожидает вас в своем кабинете. Если позволите, я провожу вас.

Я собрал бумаги, аккуратно сложил их в портфель и последовал за администратором. Настало время превратить теоретические идеи в реальный бизнес-план.

Кабинет Джеймса Фуллертона располагался на антресольном этаже между первым и вторым уровнями магазина, откуда открывался панорамный вид на торговый зал через односторонние зеркальные окна.

Это обширное помещение с потолками высотой не менее пятнадцати футов, отделанное темными деревянными панелями и украшенное внушительными картинами в тяжелых рамах. Преимущественно пейзажи Новой Англии и портреты, которые, судя по фамильному сходству, изображали предков Фуллертона.

В центре кабинета стоял массивный стол из красного дерева, украшенный замысловатой резьбой, а за ним кожаное кресло, занятое самим Фуллертоном. Крепким мужчиной около пятидесяти лет, с безупречно подстриженными усами и властным взглядом человека, привыкшего принимать решения. В кабинете присутствовали еще трое, два джентльмена в безупречных деловых костюмах, которых мне представили как партнеров Фуллертона, и худощавый мужчина в очках, эксперт по розничной торговле, как я узнал позже.

— А, Стерлинг! — Фуллертон поднялся, чтобы пожать мне руку. — Надеюсь, вы провели день с пользой. Бертрам сообщает, что вы проявили необычайный интерес к тонкостям розничной торговли.

— День был исключительно информативным, мистер Фуллертон, — ответил я, пожимая его крепкую руку. — Ваш магазин — образец элегантности и традиционного качества обслуживания.

— Присаживайтесь, — он указал на стул напротив. — Позвольте представить вам моих партнеров: мистер Хаттон, управляющий финансами, и мистер Вудворт, отвечающий за операционную деятельность. А это профессор Маршалл из Нью-Йоркского университета, наш консультант по вопросам розничной торговли.

Я обменялся рукопожатиями с каждым. Профессор Маршалл, седеющий мужчина с неряшливой бородкой, оценивающе посмотрел на меня сквозь толстые линзы очков.

— Мы наслышаны о ваших нестандартных подходах в финансовой аналитике, мистер Стерлинг, — произнес он с легким скептицизмом в голосе. — Любопытно будет услышать, как эти подходы применимы к розничной торговле.

— Надеюсь не разочаровать вас, профессор, — ответил я с вежливой улыбкой, доставая из портфеля подготовленные материалы.

Фуллертон кивнул секретарю, который немедленно покинул кабинет и вернулся с подносом, на котором стояли чашки дымящегося кофе и тарелка с печеньем.

— Итак, Стерлинг, — Фуллертон откинулся в кресле, сцепив пальцы на животе, — какие финансовые стратегии вы предлагаете для моего бизнеса?

Глава 3

Презентация

Я неторопливо прокашлялся. Надо произвести достойное впечатление на клиента, чтобы он не принял мои идеи за бред сумасшедшего.

— Если позволите, мистер Фуллертон, я бы хотел начать не с финансовой стратегии, а с радикально нового видения самой концепции розничной торговли, — сказал я, раскладывая на столе первые листы с диаграммами.

— Радикально нового? — переспросил Вудворт с заметным недоверием. — Наша компания существует более сорока лет, следуя проверенным принципам торговли.

— И именно поэтому сейчас идеальное время для революции, — парировал я, вставая, чтобы лучше представить материалы. — Джентльмены, то, что я предлагаю, это не просто улучшение существующей системы, а принципиально новый подход к организации розничной торговли, который, по моим расчетам, способен увеличить оборот минимум на тридцать процентов при одновременном сокращении операционных расходов на двадцать процентов.

Эти цифры произвели ожидаемый эффект. Недоверчивое молчание, сменившееся напряженным вниманием.

— Продолжайте, — сказал Фуллертон, подавшись вперед.

Я указал на первую схему. Планировка традиционного универмага с закрытыми прилавками и отдельными секциями.

— Текущая модель торговли базируется на принципах, сформированных еще в XIX веке, — начал я. — Товар за прилавком, индивидуальное обслуживание каждого клиента, многоэтапный процесс оплаты. Эта система элегантна и традиционна, но неэффективна по трем ключевым параметрам.

Я последовательно загибал пальцы:

— Во-первых, неэффективное использование времени продавцов. Мои наблюдения показывают, что продавец проводит до семидесяти процентов рабочего времени, ожидая клиентов или занимаясь действиями, не создающими добавленной стоимости. Во-вторых, ограниченный контакт клиентов с товаром. Психология покупателя такова, что возможность самостоятельно взять, осмотреть и оценить товар значительно увеличивает вероятность покупки. В-третьих, неоптимальное использование торговых площадей. При текущей планировке до сорока процентов пространства используется неэффективно, создавая мертвые зоны, где клиенты почти не задерживаются.

Я перешел к следующей схеме, где изобразил свое видение магазина нового типа.

— Представьте универмаг, построенный на принципе частичного самообслуживания, — продолжил я с энтузиазмом. — Для товаров небольшой и средней стоимости покупатели сами могут брать их с открытых, хорошо освещенных стеллажей и полок. Это создает психологический эффект вовлеченности и значительно увеличивает вероятность импульсивных покупок.

Маршалл покачал головой:

— Если позволите, мистер Стерлинг, это противоречит всем принципам премиальной розничной торговли. Наши покупатели приходят именно за индивидуальным обслуживанием и атмосферой исключительности.

— Не полностью согласен, профессор, — ответил я. — Покупатели приходят прежде всего за товарами, а обслуживание — важное, но вторичное преимущество. Более того, мое предложение не исключает индивидуального обслуживания для товаров высокой стоимости или требующих профессиональной консультации. Но представьте, насколько эффективнее будет работать штат, если продавцы сосредоточатся на действительно важных задачах, а не на доставании перчаток из-под стекла.