Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей - Карнеги Дейл - Страница 50

– Разве я не утверждал всегда, – воскликнул он в порыве энтузиазма, – что мы превосходно дополняем друг друга? Мы должны держаться вместе, и мы будем это делать!

Его Величество пожал фон Бюлову руку, и не один, а несколько раз, а немного позже в тот же день пришел в такой экстаз, что, потрясая кулаками, вскричал:

– Тому, кто будет мне говорить что-либо против князя фон Бюлова, я врежу по физиономии!

Фон Бюлов был ловким дипломатом и вовремя сумел себя спасти, но ведь и он допустил ошибку: начинать следовало с разговора о своих собственных недостатках и о превосходстве Вильгельма, а не с намека на то, что кайзер слабоумен и нуждается в опекуне.

Если всего несколько фраз, принижающих себя и восхваляющих другого, могут превратить надменного, оскорбленного кайзера в верного друга, то вообразите, чего вы и я можем достичь с помощью смирения и похвалы в наших повседневных контактах. Правильно примененные, они способны творить чудеса в человеческих отношениях.

Признание собственных ошибок – даже если вы их не исправили – может побудить другого человека изменить и его поведение. Это ярко иллюстрирует история Кларенса Зерхузена из города Тимониум, штат Мэриленд, обнаружившего, что его пятнадцатилетний сын экспериментирует с сигаретами.

«Естественно, я не хотел, чтобы Дэвид начал курить, – рассказывает мистер Зерхузен. – Однако и я, и моя жена курим и постоянно подаем ему дурной пример. Я рассказал Дэвиду историю о том, как сам начал курить приблизительно в его возрасте, и о том, как в результате никотин забрал у меня все лучшее. Я напомнил ему, что всего несколько лет назад он сам пытался убедить меня бросить курить, и объяснил, почему мне трудно теперь это сделать.

Я не стал угрожать, настаивать на том, чтобы он бросил, или рассказывать о вреде сигарет для организма. Все, что я сделал, это просто описал, как сам попался на удочку и что из этого вышло.

После некоторых размышлений сын решил не курить, пока не закончит институт. Прошли годы, однако Дэвид так и не начал курить, и у него никогда не возникало подобного желания.

В результате той беседы я сам принял решение бросить курить, и благодаря поддержке всей семьи мне это удалось».

Итак, хороший руководитель обязательно усвоит следующее правило:

Прежде чем критиковать другого, поговорите о собственных ошибках.

Глава 25. Никто не любит, когда ему приказывают

Однажды я имел удовольствие обедать с Идой Тарбелл, старейшиной американских биографов. После упоминания о том, что я пишу эту книгу, наш разговор перешел в дискуссию на чрезвычайно важную тему, имеющую первостепенное значение, – умение строить отношения с людьми. Мисс Тарбелл рассказала, что, работая над биографией Оуэна Д. Янга, интервьюировала человека, который в течение трех лет делил с ним один кабинет. Этот человек утверждал, что за все время ни разу не слышал, чтобы известный юрист отдал кому-либо прямой приказ. Янг всегда давал советы, а не приказывал. Он, например, никогда не говорил: «Сделайте то, сделайте это» или «Не делайте того, не делайте этого». Обычными его выражениями были фразы: «Вы могли бы подумать над этим» или «Вы полагаете, что это даст результат?» Продиктовав письмо, он спрашивал: «Что вы об этом думаете?», а просмотрев документ, подготовленный помощником, мог заметить: «Может быть, лучше было бы сформулировать это иначе?» Янг всегда предоставлял человеку возможность самому выполнить работу. Своим сотрудникам он никогда не давал детальных указаний, а позволял действовать самостоятельно и учиться на собственных ошибках.

Такой метод облегчает человеку путь к исправлению его ошибки. Такой метод щадит самолюбие человека и дает ему ощущение собственной значительности. Такой метод побуждает к сотрудничеству, а не к протесту.

Обида, вызванная резким приказом, даже если в данной ситуации он совершенно справедлив, может жить в человеке очень долго. Дэн Сантарелли, преподаватель техникума из Пенсильвании, однажды на занятиях нашей группы рассказал историю, произошедшую с его коллегой. Какой-то студент неправильно припарковал машину, перегородив вход в один из магазинов техникума. Этот преподаватель буквально ворвался в класс, возмущенно восклицая:

– Чья машина стоит поперек дороги?

Когда студент, владелец машины, откликнулся, преподаватель закричал:

– Убери машину, убери ее сейчас же, иначе я оберну вокруг нее цепь и утащу отсюда.

Студент был неправ. Нельзя было парковать машину в этом месте. Однако с того дня не только он, но и все его одноклассники делали все, чтобы помешать моему коллеге в работе, и устроили ему «веселую жизнь».

Как по-другому он мог это сделать? Если бы он спокойно выяснил, чья машина стоит возле входа, а затем попросил ее убрать, чтобы дать возможность проехать другим машинам, студент охотно отогнал бы машину в другое место, и ни он сам, ни его одноклассники не были бы возмущены случившимся.

Вопросы не только делают приказания более приятными, они стимулируют изобретательность человека, к которому вы обращаетесь. Люди гораздо легче воспринимают распоряжение, если они внесли свой вклад в принятие решения о необходимости его исполнения.

Ян Мак-Дональд из Йоханнесбурга, Южная Африка, был главным менеджером небольшой фабрики, специализировавшейся на деталях для точных машин. Однажды ему представилась возможность получить очень крупный заказ, однако он был не уверен, что они успеют сделать все к нужной дате. Плановая работа и сжатые сроки поставки не позволяли ему согласиться на этот заказ.

Вместо того чтобы приказом заставить своих людей работать более интенсивно и сдать заказ в срок, он созвал их всех вместе и объяснил ситуацию. Мак-Дональд рассказал, как много значит для компании и для них самих этот заказ. А потом стал задавать вопросы.

– Можем ли мы что-нибудь сделать, чтобы выполнить этот заказ?

– У кого есть какие-нибудь предложения, как с производственной точки зрения осуществить выполнение заказа, чтобы уложиться в сроки?

– Может ли помочь изменение часов работы для персонала?

Работники предложили множество идей и настояли на том, чтобы менеджер взял заказ.

Они подошли к проблеме с настроением «мы сделаем это», и заказ был принят, выполнен и поставлен вовремя.

Преуспевающий руководитель несомненно использует следующий принцип:

Задавайте вопросы, вместо того чтобы приказывать.

Глава 26. Давайте возможность человеку спасти свое лицо

Несколько лет назад компания «Дженерал электрик» столкнулась с деликатной проблемой: с должности начальника конструкторского отдела нужно было снять Чарльза Штейнмеца, который в этой роли никуда не годился. Однако Штейнмец был гением первой величины во всем, что касалось электричества, и в этом качестве, безусловно, интересовал компанию. Он был незаменим – и невероятно обидчив. Поэтому ему была предложена новая должность: инженера-консультанта компании «Дженерал электрик». Фактически это был новый титул для работы, которую он уже выполнял. Во главе же отдела поставили другого человека.

Штейнмец был счастлив.

Довольны были и руководители «Дженерал электрик». Осторожно сманеврировав своей темпераментной «звездой», они сделали это без лишнего шума, позволив ему спасти свой престиж.

Позволили ему спасти престиж! Как это важно, как жизненно важно! Но лишь немногие из нас когда-либо задумываются над этим! Мы грубо попираем чувства других людей, настаивая на своем, выискивая их ошибки. Угрожая, критикуя ребенка или служащего в присутствии посторонних, мы не считаемся с тем, что при этом раним их самолюбие! А ведь несколько минут внимания, два-три уважительных слова, искреннее понимание позиции собеседника могут сделать так много для смягчения удара!

Помните об этом, когда в следующий раз столкнетесь с неприятной необходимостью уволить прислугу или служащего.