HR-квест - Кабицкая Дарья - Страница 46

• Самый сильный бренд на рынке работодателей (в случае, когда уровень зарплат у всех примерно одинаков) – тот, который наиболее эффективно общается с сотрудниками на уровне «сердца».

• Учитывая это, необходимо сформулировать конкурентные преимущества компании, особый упор сделав на то, что вы можете предложить сотруднику на уровне «сердца».

5. Разработка стратегического action-plan:

• Главный инструмент общения на уровне «сердца» – корпоративная культура.

• Для внедрения новой корпоративной культуры необходимо разработать action-plan, то есть ряд разнообразных мероприятий для сотрудников, выстроенных в едином стратегическом векторе (схема).

В action-plan должны входить:

– диагноз текущего состояния и выявление зон развития. Создание модели новой корпоративной культуры;

– разработка стратегии Employer Branding: как мы доносим EVP до потенциальных сотрудников, существующих сотрудников, бывших сотрудников, партнеров и СМИ;

– система мероприятий по разъяснению и распространению видения, ценностей и целей компании на всех уровнях: стратегическая сессия топ-менеджмента, стратегическая сессия менеджеров среднего звена, мероприятие по запуску новой корпоративной культуры, мероприятия, поддерживающие основное соревнование года;

– синхронизация информационного поля, свободный обмен информацией между сотрудниками;

– система командообразующих мероприятий;

– система обучения;

– система коучинга и наставничества;

– система развлекательных и социально ответственных мероприятий;

– система нематериальной мотивации;

– новогоднее мероприятие;

– мероприятие для сотрудников с подведением итогов годового соревнования и презентацией планов на следующий год.

6. Каждое корпоративное мероприятие – важная часть построения корпоративной культуры:

• Глобальная задача любого корпоративного мероприятия (помимо его непосредственных целей – информативной, образовательной и т. д.) – повысить лояльность сотрудников.

• Сверхзадача – распространить эту лояльность на другие целевые аудитории – например на клиентов и/или потенциальных сотрудников. Планируя каждое мероприятие, необходимо знать, на какие целевые аудитории мы хотим воздействовать в зависимости от поставленных целей (например привлечение новых, более эффективных сотрудников или продвижение бренда). При этом задачи по всем целевым аудиториям мы определяем на несколько лет вперед (в рамках общей стратегии).

• Таким образом, корпоративные мероприятия могут стать эффективным инструментом увеличения лояльности компании сразу нескольких целевых аудиторий. Для этого должен быть создан интересный и актуальный вирусный контент. Эффективный результат достигается, когда сотрудники становятся основными действующими лицами любого мероприятия, а затем – вовлеченными распространителями корпоративного вируса, например созданными самими сотрудниками в ходе мероприятия видеороликами, записями сценических выступлений и пр.

• Формула успешного мероприятия: внутренние коммуникации + ивент + соцмедиа, в которой:

– Внутренние коммуникации: максимальное вовлечение сотрудников на всех этапах мероприятия, прежде всего в ходе его предварительной подготовки. Формирование ожидания, предвкушения события, а также создание «послевкусия» мероприятия – закрепление достигнутых на мероприятии результатов.

– Ивент: у ивента несколько целевых аудиторий: это нынешние, бывшие и потенциальные сотрудники, клиенты, партнеры/подрядчики. Каждый конкретный ивент может быть ориентирован как на все упомянутые аудитории, так и на некоторые из них – в зависимости от целей мероприятия.

– Соцмедиа: работа по «пролонгации» месседжа компании, рассчитанная сразу на несколько целевых аудиторий – соискателей, потребителей и потенциальных партнеров/подрядчиков.

7. Ежегодная оценка эффективности кампании по построению корпоративной культуры:

• Оценка эффективности выбранной стратегии построения корпоративной культуры проводится несколько раз в год.

• Делаются «срезы»: финансовый (насколько увеличилась прибыль компании), HR (насколько улучшилось эмоциональное состояние сотрудников, насколько привлекательным стал HR-бренд для потенциальных соискателей), маркетинговый (насколько улучшилось восприятие внешнего бренда среди клиентов компании) и т. д.

8. Корректировка стратегии построения корпоративной культуры:

• В зависимости от результатов оценки стратегия построения корпоративной культуры корректируется в ту или иную сторону.

• Вновь проводится стратегическая сессия топ-менеджмента, на которой определяются недостатки существующей стратегии и формулируется ее новая, скорректированная версия, которая может включать в себя проведение новых тимбилдингов, усиление маркетинговой составляющей, переоценку EVP, усиление системы обучения, коучинга и наставничества и т. д.

9. И снова все сначала! Новый виток построения корпоративной культуры.

Послесловие

За столом сидели трое: лирик, практик и стратег.

Наталья Тихонова: Два года, пока мы писали книгу, пролетели, как один день! Особенно для нашей героини. Я до сих пор переживаю, как будут развиваться ее отношения с мужем. Сможет ли она найти баланс между семейной жизнью и карьерой… В любом случаем, надеюсь, наши читатели приятно проведут время в ее компании!

Дарья Кабицкая: Наташа, ты вводишь читателей в заблуждение O. У нас не любовный, а бизнес-роман!. Мы же сразу договаривались, что художественная линия – только «оболочка», которая не должна перетягивать внимание читателя с самого важного. А именно – инструментов построения эффективной корпоративной культуры. За время, пока мы работали над рукописью, эти инструменты постоянно обновлялись! Будем рады, если некоторые из них окажутся актуальными для наших читателей. Но если этого не произойдет (а мы допускаем, что среди наших читателей найдутся HR-гуру, которые уже успели попробовать все, о чем мы написали) – остается вся надежда на художественную линию романа O. Итак, дорогие читатели, добро пожаловать в мир создания EVP, бренд-платформы, каналов обратной связи от сотрудников и самых эффективных ивентов!

Михаил Воронин: Главная задача, которую мы поставили перед этой книгой два года назад – легким, популярным языком описать систему. Да-да, не просто предложить читателям некую сюжетную линию, наполненную конкретными бизнес-кейсами, а универсальную систему, которая позволит абсолютно любой компании, вне зависимости от ее масштабов, стать Компанией Мечты. Когда есть объемное видение процесса (в том числе, построения корпоративной культуры и имиджа бренда-работодателя), подобрать конкретные механики намного легче. Тем более, инструментов на данный момент – множество, и только системное видение, которое мы постарались отразить в книге, позволит сделать стратегически правильный выбор. Что немаловажно, все описанные инструменты, будь то стикеры для внутренних коммуникаций, стратегическая сессия топ-менеджмента или глобальный новогодний ивент, прошли проверку практикой. Многое мы внедрили в «Подъёжиках», так как нам важно работать в коллективе, который охвачен единой страстью. Но одно дело, когда в твоей команде 25 адвокатов бренда, и совсем другое – когда количество людей больше в десятки, сотни, тысячи раз… Вместе с нашими клиентами мы продолжаем искать инструменты, и с радостью делимся с вами. Это наш первый опыт.

Нам важна ваша обратная связь! Критикуйте, комментируйте, рекомендуйте на [email protected]/* */

Об авторах

Михаил Воронин

Идейный вдохновитель проекта. Если вам совсем не понравится наша книга – во всем виноват он!

Михаил – генеральный директор агентства стратегических событий «Подъёжики». Выпускник Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, Московской школы управления «Сколково» и Стокгольмской школы экономики. Ввел в ивент-индустрию забавный термин «мурашки».