HR-квест - Кабицкая Дарья - Страница 45

Прозвучал последний удар.

– Алексей Иванович, вы куда? – окликнула Ирина выходящего из зала Громова.

Она отметила, что Громов сегодня выглядел удивительно молодым и привлекательным – темно-синий блейзер и голубая рубашка без галстука прекрасно подчеркивали высокую атлетическую фигуру, необыкновенно шли к его чуть вьющимся каштановым волосам, не тронутым временем, оттеняли глубокую синеву совсем еще молодых, искрящихся глаз.

«Интересно, сколько ему? Наверное, и сорока еще нет…»

Громов обернулся.

– Что-то хочу побыть один, – ответил он. – А вы отдыхайте, наслаждайтесь праздником. Он получился просто замечательный. С Новым годом вас, Ира!

– И вас, Алексей Иванович!

Ирина пожала протянутую руку Громова. Тот вдруг притянул ее к себе и крепко обнял.

– Спасибо вам, Ира. За все…

Через несколько минут, откинувшись на сиденье автомобиля, Громов уже смотрел на проносившиеся за окном заснеженные московские улицы и яркие фонари, делавшие все вокруг каким-то уютным и праздничным. Завтра самолет на Багамы. Он с удовольствием представил себе золотой пляж, синие волны, искрящиеся в бликах солнца, загорелых стройных девушек в соблазнительных купальниках… Откинувшись в удобном кресле, Громов забылся легким приятным сном.

Мягкий декабрьский снег постепенно заносил московские улицы.

1. Общая стратегия развития корпоративной культуры должна создаваться на несколько лет вперед. В рамках общей стратегии формируется ежегодный action-plan мероприятий. При подготовке всех мероприятий этого плана учитываются три составляющих успешного корпоративного ивента: эффективные внутренние коммуникации, грамотная организация самого ивента и поддержка соцмедиа.

2. Планируя каждое мероприятие, необходимо определить целевые аудитории – в зависимости от поставленных целей (например привлечение более эффективных сотрудников или продвижение бренда).

3. У ивента несколько целевых аудиторий: нынешние сотрудники, бывшие сотрудники, потенциальные сотрудники, клиенты, партнеры/подрядчики. Каждый конкретный ивент может быть ориентирован как на все аудитории в целом, так и на некоторые из них.

4. На каждую аудиторию работают свои инструменты:

• Нынешние сотрудники: внутренние коммуникации, ивент, соцмедиа;

• Бывшие сотрудники: ивент, соцмедиа;

• Потенциальные сотрудники: ивент, маркетинг, соцмедиа;

• Клиенты: ивент, маркетинг, соцмедиа;

Два часа ночи. Вечерний снегопад сменился бодрящим морозцем. Воздух в свете фонарей искрился миллионами сухих снежинок.

Ирина шла пешком от «Гостиного двора» до своего дома в Трехгорном переулке. Брать такси не хотелось.

Она наслаждалась морозным воздухом, легким приятным головокружением после шампанского, мыслями о прекрасно прошедшем празднике.

Уже почти Новый год. Невероятно. Кажется, разговор с Громовым, когда он назначил ее руководителем отдела внутренних коммуникаций, был только вчера… А сейчас? Ирина с удовольствием и гордостью вспоминала его слова перед уходом… «Спасибо вам. За все».

Она тихонько улыбнулась своим мыслям.

А скоро – отпуск! Послезавтра она, оставив сына с няней, улетает на Бали.

Ирина почти физически ощутила прикосновение ласковых солнечных лучей, привкус морской соли на губах, острый запах моря… Столько свободного времени! Надо додумать концепцию «фиолетовости»…

Наконец-то у нее будет время почитать новые книги. О вдохновении, о лучших стратегиях, об интересных мировых кейсах брендов-работодателей…

В ее исписанном вдоль и поперек блокноте оставалась пара страниц. Перед самым вылетом, сидя в терминале аэропорта, Ирина просматривала свои записи.

218 страниц догадок, решений, открытий. Полгода. Целая жизнь.

А сейчас – всего полчаса. И две свободные страницы. Как все уместить? Незаконченные дела она не любила. Нужно успеть выбрать и выписать из всей этой кучи лучшие идеи. Подвести итоги. А по приезде купить новый молескин. Ирине не терпелось нырнуть в новый этап. Впереди долгий путь. Новый челлендж. Много сложностей. Адреналин. Мурашки.

Ирина еще не знала, что через несколько лет она сделает «Электромир» лучшим местом работы в сфере ритейла.

Главное, что я поняла за эти полгода, – мы всегда недооцениваем роль сотрудников в прибыльности бизнеса. Когда мы как клиенты сталкиваемся с некачественным сервисом, грубыми продавцами и безразличными менеджерами, мы не думаем, что с тем же самым могут столкнуться клиенты и нашей компании. Любовь к бренду у клиентов (и как следствие, повышение прибыльности компании) появляется благодаря сотрудникам, которые транслируют свою лояльность во внешний мир.

Нужно создать атмосферу, попадая в которую человек становился бы «адвокатом бренда».

Итак, «запускаем маховик». Что нужно для построения эффективной корпоративной культуры.

1. Осознание того, что корпоративная культура и employer branding – эффективные инструменты для достижения бизнес-целей компании:

• Корпоративная культура влияет на прибыль компании. От атмосферы в компании зависит удовлетворенность сотрудников. Удовлетворенность сотрудников повышает качество их взаимодействия с клиентом, формируя у него эмоциональный опыт от бренда. Этот эмоциональный опыт становится основой лояльности клиента к бренду. Лояльность к бренду повышает продажи. Отношение к компании ее сотрудников – это основной канал, через который бренд транслируется на рынок.

• Нередко низкий уровень продаж – следствие низкого уровня лояльности сотрудников к бренду, который они представляют.

• У современного потребителя выработан иммунитет на классические способы маркетинговых коммуникаций. Один из лучших способов общения бренда с потребителем – через его лояльных представителей. Заражать любовью! Любовью сотрудников к бренду.

• В борьбе за высокие продажи главная задача руководства – сделать сотрудников компании адвокатами бренда.

2. Диагностика и видение:

• Чтобы начать построение корпоративной культуры, компании необходимо понять, «кто она есть»: свои ценности, достижения, зоны развития.

• Далее мы формируем видение – кем мы хотим быть. Это видение раскладываем на конкретные цели. Важно наряду с материальными целями определить цели нефинансовые, связанные с людьми в компании.

3. Стратегическая сессия. Какие мы, какими мы хотим быть:

• Корпоративные ценности, как семейные традиции, формируются внутри компании. На собственных индивидуальных историях. На тех «фишках», которые понятны только нам. На деталях – неповторимых и уникальных.

• Первый шаг в построении корпоративной культуры и внутреннего бренда – обращение к истории компании. К людям, которые ее создавали. К эмоциям, которые они испытывали. Нужно постараться уловить биение сердца бренда, чтобы, переосмыслив накопленный опыт, воплотить его в конкретных словах и образах.

• Найти неповторимый символ бренда! Он должен быть уникальным, но в то же время – простым и понятным для целевой аудитории.

4. Создаем уникальное EVP (Employee Value Proposition) вашей компании:

• Чем однороднее внутренняя (сотрудники) и внешняя (клиент) целевые аудитории, тем легче создать работающий символ. А затем и всю бренд-платформу!

• В классическом маркетинге бренд воздействует посредством рекламы, акций и других инструментов. Но мы попробуем сделать ставку на сотрудников как главных носителей коммуникации бренда с конечным потребителем.

• На рынке работодателей при прочих равных условиях наиболее яркими конкурентными преимуществами обладают компании, которые могут «зацепить» сотрудников на уровне «сердца».

Если представить, что «желудок» – это конкурентная заработная плата и премии, социальный пакет, комфортный офис, наличие ресурсов для выполнения своей работы, то «мозг» – амбициозные цели, карьерный рост, профессиональное обучение и развитие. А есть еще и «сердце». Это атмосфера внутри компании, понимание того, зачем и для чего сотрудник работает и живет. Это наличие смысла в работе, сонаправленность личных и корпоративных целей, гордость за свою компанию, согласованность личных и корпоративных ценностей, эмоциональная связь сотрудника и его семьи с компанией, признание и уважение, сопричастность социально значимым проектам, игра в сильной команде, вдохновляющая работа, забота, живые традиции…