Малый автосервис. Организация и управление: Практическое пособие - Волгин Владислав Васильевич - Страница 65

Количество сотрудников у одного начальника предпочтительно от 3 до 7. Опыт и исследования показывают, что один руководитель эффективно может руководить максимум 7 сотрудниками. Эта цифра может варьироваться в зависимости от расстояний, времени, площади, на которой разбросаны объекты управления, обязанностей и оборудования, структуры фирмы, но для поддержания эффективных связей с сотрудниками это – естественный предел.

Порученная работа должна сопровождаться соответствующими полномочиями для ее исполнения. Даже в крупных, хорошо организованных фирмах бывает, что служащий не обладает полномочиями обдумывать, решать и исполнять все, что необходимо для выполнения порученной работы. Например, в ходе ремонта выяснилось, что забыли заранее заказать недорогую деталь, но механик не может сам заказать ее на складе, он должен делать это через бригадира, которого не сразу можно найти. В таких фирмах отсутствие возможностей для инициативы и решений снижают желание сотрудников эффективно трудиться. Разумеется, делегированные полномочия должны быть ограничены или расширены, но ясно очерчены.

Например, обязанности руководства сервисной фирмы обычно включают:

– определение рамок прав сервис-менеджера и менеджера склада, их властных полномочий, ответственности, прав самостоятельной закупки необходимых материалов;

– установка нормативов для сервиса и программы деятельности с учетом имеющихся мощностей;

– установка критериев удовлетворения спроса на запчасти, рамок номенклатуры деталей и суммового объема запасов для хранения на складе;

– планирование модернизации оборудования с ростом бизнеса;

– утверждение предложений об объемах ремонта подержанных машин, определяющих возможность их реализации.

В более детальные вопросы руководство не вмешивается, предоставляя руководителям служб максимум самостоятельности. Руководители фирмы и подразделений ответственны за успешную деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы они завоевали уважение и доверие сотрудников их желание охотно работать и исполнять поручения своих начальников. В практике зарубежных фирм принято, что основа эффективного руководства – сделать каждого полностью осведомленным о его роли и ответственности, кому он подчиняется, что должен делать, как он должен делать, где его работа вливается в конечную продукцию.

Не следует стремиться все непременно делать самому. Целенаправленно передавая подчиненным определенные обязанности и соответствующие права, можно высвободить собственное время. Поручения должны касаться не только трудных и неприятных дел. Пусть ваши подчиненные иногда делают за вас то, чем вы и сами занимаетесь с удовольствием.

Передача прав и обязанностей, как правило, выходящих за рамки повседневной деятельности, – управленческая задача, решать которую гораздо сложнее, нежели просто давать указания по работе. Дело в том, что такая передача должна не только разгрузить руководителя, но и дать другой важный эффект, касающийся порученца, – самоутверждение и повышение самооценки. С этим связаны следующие соображения.

Исполнители, которые знают, не только что они делают, но и ради чего, почти всегда лучше справляются с поставленной задачей, поскольку чувствуют себя лично ответственными, особенно если при этом получают большую самостоятельность в работе. Для этого им должна быть обеспечена свобода действий, т. е. предоставлены права и полномочия, необходимые и достаточные для выполнения задачи. Исполнители, которым поручения даются именно в такой форме, как правило, отличаются исключительной преданностью фирме, старанием и явно выраженным, сознательным стремлением к высокому качеству работы. Выбирая порученца, учитывайте не только способности, но и предрасположенность, интерес к определенным видам деятельности. Новичков и молодых работников нужно постепенно приучать к принятию на себя функций и ответственности, делегированных руководителем. Поэтому начинать следует с небольших поручений. В доверительной форме обсудите с вашим порученцем ожидаемый от его работы результат или ее цель, чтобы у него появилось ощущение сопричастности к постановке задачи. По возможности не вмешивайтесь преждевременно в процесс решения порученной задачи. Обнаружив проблемы, обсудите их с исполнителем, избегая иных действий со своей стороны.

Позаботьтесь о том, чтобы исполнитель получил всю информацию и всяческую помощь, необходимые для решения задачи. Ограждайте исполнителя от вмешательства в его функции со стороны коллег или других руководителей. Совместно наметив промежуточные результаты, контролируйте и обсуждайте их с исполнителем. Не упускайте случая высказать заслуженную похвалу. Не возражайте, если исполнитель что-то делает не так, как делали бы вы сами: в конце концов, результат важнее способа его достижения (разумеется, если способ себя оправдывает).

Передача любых прав и обязанностей в какой-то мере рискованна для предприятия, поскольку не исключаются возможность ошибок, недостаток квалификации или недобросовестность исполнителя. Риск минимизируется благодаря контролю за результатами работы, который является поэтому одной из важнейших задач кадровой политики. В дополнение к постоянному контролю исполнения руководство включает и оценку самого рабочего и определение особенностей для обучения каждого сотрудника. Менеджеру рекомендуют быть справедливым ко всем, осторожным в отношениях с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим. Известно, что если среди рабочих распространяется чувство несправедливости, моральный климат и производительность ухудшаются. Важно установить такую атмосферу, чтобы распределение работы было беспристрастным.

Чистота в доме

Красивое и оригинальное оформление рабочих мест сотрудников говорит о профессионализме и уважении к клиентам. Рабочие места должны быть удобными для сотрудников и привлекать клиентов своим оформлением. Деятельность персонала не может быть эффективной, если на предприятии не поддерживаются чистота и порядок. Они важны для безопасности, гигиены и эффективности работы. Ниже приведен рекомендуемый дилерам одной из автокомпаний график уборки помещений.

Он приведен для того, чтобы показать, насколько дотошно разработаны рекомендации автокомпаний дилерам, насколько важным считается следить за чистотой помещений: она работает на имидж дилера, автокомпании и машин.

Д – ежедневно, Н – еженедельно, М – ежемесячно,

2М – раз в два месяца, ЗМ – раз в квартал,

6М – раз в полгода

Сотрудники должны:

– заканчивать все начатые работы до конца рабочего дня, с тем, чтобы не оставлять до утра продукцию и тару в проходах, проездах, несоответствующих помещениях;

– не оставлять ничего на столах при уходе из офиса;

– периодически убирать мусор со всей площади служебных помещений;

– по крайней мере раз в день пылесосить пол;

– не класть никакие личные вещи и продукты питания в столы;

– возвращать все папки и документы после использования на их постоянное место;

– аннулировать старые компьютерные файлы немедленно после их обновления;– держать бланки и бумагу для принтеров в надлежащем состоянии в установленных местах.

Администрация должна:

– не размещать в офисе лишние шкафы или ящики для хранения документов, определить период хранения документов в офисе и поручить периодически сдавать в архив старые документы;

– запретить приносить пищевые продукты в служебные помещения, во избежание появления крыс и насекомых;

– обеспечить место для принятия пищи вне служебных помещений;

– запретить курение в служебных помещениях, обеспечив место для курения вне его.

Регулярное поддержание порядка и уборка помещений нужны для того, чтобы подчеркнуть качество обслуживания. Распределите ответственность между подразделениями. Распределите обязанности по поддержанию порядка между всеми сотрудниками. Составьте графики ежедневной, еженедельной и ежемесячной уборки.