Автосервис. Производство и менеджмент: Практическое пособие - Волгин Владислав Васильевич - Страница 48

Высокая продуктивность рабочего времени – одно из главных условий рентабельности. Средняя нормативная продуктивность принимается 90%. Если эффективность ниже 90% – это следствие длительных простоев.

Максимально возможное увеличение продуктивности рабочего времени – одна из важнейших задач сервис-менеджера. Обязательное условие ее решения – точный и полный учет рабочего времени по личным карточкам и табелям всех основных рабочих.

Время, используемое для продуктивной работы, контролируется хронометражем и соответствующими записями.

Продуктивное время на коммерческие заказы – использованное для ремонта и обслуживания клиентских машин, то время, которое указывается в счетах.

Продуктивное время на внутренние работы – потраченные на гарантийные работы, внутрифирменные работы, внутрицеховые дела, перевозку новых машин, предпродажную подготовку и т. п.

Общее продуктивное время – продуктивное время, затраченное на коммерческие заказы + продуктивное время на внутренние работы.Непродуктивное время – обслуживание и ремонт собственного оборудования, цеховых машин, повторная работа, простой, болезни, отпуска, обучение, праздники.

Наличное время = Общее продуктивное время + Непродуктивное время

Хорошим индексом считается 90%. Продуктивность различна в разных странах, но меры по увеличению продуктивного времени общие – рекламные и другие действия, направленные на привлечение клиентов. Снижение непродуктивного времени достигается снижением простоев по всем причинам, включая ожидание запасных частей со склада.

Улучшение методов диагностики и обучения механиков позволяет снизить потребность в повторных работах. Более эффективное оборудование, техника безопасности, улучшение условий труда и психологического климата.Для анализа применяют также следующие параметры:

Отношение продуктивного времени, затраченного на коммерческие заказы к наличному времени

Обычно ставят задачу достичь индекса 75—80%.

Отношение продуктивного времени, затраченного на внутренние работы к наличному времени

Обычно индекс равен 5-10%.

Отношение непродуктивного времени к наличному

Средняя величина составляет 10—15%.

Нормальной считается 90-процентная продуктивность рабочего времени. Меньшее значение в большинстве случаев указывает на неполную загрузку сервисного цеха из-за большой доли производительных затрат времени (Ц1—Ц4).

Возможные причины снижения продуктивности приведены ниже.

Недогрузка из-за нехватки заказов от клиентов. Проверьте количество сервисных циклов, выполняемых за день. Если оно слишком мало, постарайтесь привлечь новых клиентов.

Проверьте соразмерность цен и услуг по качеству работы, удобству для клиентов, возможностям выбора для них, по готовности персонала оказывать поддержку клиентам, а также по уровню расчетной часовой ставки.

Расширьте номенклатуру предлагаемых услуг, добавив к ним, например, кузовные и малярные работы, экспресс-сервис, шиномонтаж, доставку и возврат автомобиля, предоставление прокатного автомобиля и т. д.

Измените часы работы предприятия, приведя их, насколько это возможно, в соответствие с пожеланиями клиентов.

Надлежащей рекламой постоянно поддерживайте интерес к вашему сервису.

Периодически предлагайте своим клиентам и рекламируйте льготные или сезонные услуги по фиксированным ценам.

Гарантируйте своим клиентам высокое качество ремонта, оставляя талон выходного контроля, например, на салонном зеркале. Используйте эту гарантию как средство рекламы выполненных работ.

Укрепляйте престиж своего сервисного цеха. Будьте внимательны к замечаниям клиентов и к заявляемым ими рекламациям.

Последовательно используйте телефонный опрос клиентуры.

Недогрузка по внутрифирменным причинам. Неудачно распределяются заказы, а располагаемые мощности используются нерационально. Оптимизируйте ежедневные графики и порядок назначения сроков. Позаботьтесь о неукоснительном пользовании бланками при планировании занятости.

Проверьте, насколько правильно и регулярно в заказах и карточках учета рабочего времени записывается или отмечается штамп-часами фактическое время начала и окончания работ.

Частые рекламации на качество ремонта. Обеспечьте обязательный выходной контроль и контроль эффективности ремонта (при необходимости – с опробованием автомобиля на ходу) по всем рабочим позициям, вписанным в заказ.

Позаботьтесь о контроле за качеством работы уже по ходу выполнения заказа.

Потребуйте от мастеров и специалистов оказания более существенной консультативной помощи автомеханикам.

Регулярно проверяйте наличие и состояние оборудования и ремонтно-технической документации.

Выясните, нет ли потребности в обучении исполнителей в связи с пробелами в образовании и информированности.При распределении заказов по возможности учитывайте сильные и слабые стороны каждого исполнителя.

Коэффициент эффективности

Продуктивность рабочего времени сама по себе характеризует поначалу лишь степень загруженности автомехаников основной работой. О том, что им фактически удалось сделать, можно судить по дополнительно определяемому коэффициенту эффективности. Имеется в виду показатель эффективности использования рабочего времени, т. е. отношение фактически затраченного времени к нормативному.

Эффективность использования рабочего времени определяется отношением расчетного времени исполнения работ по нормативам к фактическому времени исполнения этих работ.

Коэффициент эффективности = Время, оплаченное заказчиками / фактические затраты времени

Если расчетное время составляет 5 человеко-часов, а работа выполнена за 4 часа.

Эффективность = 5 : 4 х 100% = 125%.

При этом:

Время, оплаченное заказчиками = Сумма выручки за услуги / Стоимость нормо-часа

Фактические производительные затраты времени определяются как суммарное время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.

Коэффициент эффективности должен быть не ниже 100%. Если он выше 100%, значит, исполнители тратят на работу меньше времени, чем предписано нормами. Коэффициент в интервале 100—120% считается нормальным, а выше 120% – должен настораживать, поскольку время может экономиться за счет качества выполнения работы. Слишком высокая эффективность – это, скорее всего, наспех выполненная работа, “халтура”, если нормативы не завышены.

Менее 100% – эффективность низкая из-за упущений в подготовке, проблемах в оборудовании, организации, моральном климате.

Если коэффициент эффективности меньше 100%, то производительные затраты времени больше времени, оплаченного заказчиками, а выручка меньше плановой.

Возможные причины приведены ниже.

Нечеткое составление заказов. Во всех сомнительных случаях перед составлением заказа добивайтесь диагностики с однозначным определением дефектов. Заказ-наряд должен содержать подробные инструкции исполнителю с указанием операций и норм времени. В сомнительных случаях приводится описание неисправности со слов клиента. При этом нужно указать, в чем она проявляется, как часто и при каких условиях возникает.

Выполнение неучитываемых работ. Выборочно проверяйте, все ли необходимые работы вписываются в заказ-наряд и учитываются при составлении счета. Добейтесь, чтобы дополнения, вносимые в заказ, обязательно фиксировались в нем. При выполнении ненормированных работ их начало и окончание должны специально отмечаться.

Недостаточная квалификация исполнителей. Пользуясь сводкой показателей эффективности работы персонала, проверьте результаты по каждому исполнителю. Это позволит провести целевые собеседования и, если понадобится, наметить меры по переподготовке кадров. Выясните, нет ли среди операций таких, которые явно можно отнести к самым трудным, поскольку нормы времени по ним превышаются особенно часто. Если причиной является недостаточная квалификация исполнителей, примите меры для их обучения. Особые способности должны поощряться использованием исполнителя на соответствующих работах. Хорошим средством восполнения пробелов в знаниях часто оказывается бригадная организация труда.