Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие - Волгин Владислав Васильевич - Страница 92

Продажи:

¦ продажи дилерам, субдилерам, корпоративным клиентам, торговым агентам и в розницу – отдельно по этим группам;

¦ динамика продаж по месяцам;

¦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Заказы:

¦ объем полученных заказов по сумме, в штуках, по моделям, модификациям, цвету, комплектации;

¦ объем просроченных заказов;

¦ количество машин в невыполненных заказах;

¦ динамика состояния невыполненных заказов;

¦ степень удовлетворения спроса по номенклатуре;

¦ динамика степени удовлетворения спроса по месяцам;

¦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Запасы:

¦ количество наименований на складе;

¦ оборачиваемость;

¦ динамика оборачиваемости по месяцам;

¦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Запасы по категориям товаров:

¦ количество наименований;

¦ оборачиваемость;

¦ динамика оборачиваемости по месяцам;

¦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Срочные поставки в заказах на пополнение склада:

¦ процент количества наименований, заказанных срочно;

¦ процент стоимости наименований, заказанных срочно;

¦ динамика изменения доли срочных поставок по количеству позиций;

¦ динамика изменения доли срочных заказов по стоимости;

¦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом. Неликвиды:

¦ количество неликвидов по номенклатуре;

¦ стоимость неликвидов;

¦ динамика состояния с ликвидацией неликвидов;

¦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Рентабельность:

¦ процент валового дохода всего, по каждой модели, по каждому наименованию;

¦ процент валового дохода на одного служащего в месяц;

¦ сравнение этих данных с планом-заданием и прошлым годом.

Загрузка персонала:

¦ ежедневное количество и стоимость полученных наименований;

¦ ежедневное количество и стоимость выданных наименований;

¦ количество и стоимость возвращенных наименований;

¦ количество и стоимость поврежденных и несоответствующих наименований;

¦ ход выполнения инвентаризации;

¦ ежедневное количество и стоимость полученных и отгруженных наименований на одного рабочего – загрузка;

¦ динамика загрузки по месяцам;

¦ сравнение этих данных с планом и прошлым годом.

Работа субдилеров или филиалов:

¦ количество торговых точек;

¦ количество персонала;

¦ объем продаж;

¦ оборачиваемость;

¦ степень удовлетворения спроса и т. д.;

¦ сравнение этих данных с планом и прошлым годом.

Следует предусмотреть:

¦ получение данных о наличии и движении финансов в реальном времени;

¦ ведение аналитики по объектам и статьям платежей дополняет отчетность информацией об источниках поступлений средств и видах трат;

¦ сравнительный анализ финансового положения предприятия в разрезе различных объектов бизнеса;

¦ прогноз финансового положения предприятия.

Управление суммарными издержками предприятия считается более эффективным, чем сокращение расходов по подразделениям, но оно может быть должным образом организовано только при координации действий всех подразделений.

Чтобы эффективно управлять затратами, нужно точно знать, на что и сколько предприятие тратит, а для этого – вести статистику расходов по каждому их виду. Важно сосредоточить свои усилия на упрощении процессов и устранении потерь везде, где это возможно.

При сокращении затрат предприятия часто совершают следующие ошибки:

¦ внимание к очевидным затратам и потеря из виду существенных затрат, скрытых в статье “прочие расходы”;

¦ экономия на подборе и профессиональной подготовке персонала подрывает престиж фирмы и приводит к потере клиентов;

¦ ухудшение отношений с партнерами и сотрудниками из-за “выжимания соков”;

¦ чрезмерное снижение затрат на важных участках – урезая затраты на оплату труда, компания может потерять ключевых сотрудников;

¦ непонимание механизма взаимозависимости затрат компании – иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности.

Расходы снижаются в одной области, но увеличиваются в другой – конфликты интересов могут повлечь за собой выяснение отношений между подразделениями, а в целом приводят к увеличению общих расходов. Поэтому слишком часто требуется вмешательство высшего руководства, чтобы скоординировать расходы и меры по их экономии. Вот почему за внедрение рацпредложений, положительно сказывающихся на всем предприятии, должны награждаться все сотрудники, освоившие новые методы, а не только авторы предложений.Значительная часть оборотных средств предприятий, включенных в системы продвижения товаров, вложена в запасы товаров.

Расчетный объем таких средств = Стоимость необходимого среднегодового объема запасов х Планируемый процент дохода от инвестиций

Процент ожидаемой прибыли в развитых странах обычно принимают в размере 20–25 % до отчисления налогов – такой размер дохода предприятие могло бы наверняка получить, вложив средства в другие операции. В России прибыль должна быть не менее 45 %, чтобы покрыть высокую стоимость кредитов, инфляцию, риски.

Указанные инвестиции – основная часть затрат на содержание товарных запасов. Помимо них необходимы расходы на заказ новых партий, товаров, хранение товара (включая все складские затраты), заработную плату, потери запасов вследствие нанесенного урона (кражи, порча) и морального износа из-за появления на рынке новинок, прекративших спрос на хранимый устаревший товар.

По образному выражению зарубежных торговцев, бланк заказа в неопытных руках так же опасен, как и незаполненный банковский чек – так как ошибочные заказы приводят к образованию неликвидов и к убыткам.

Затраты на распределение товаров достигают 25 % валового дохода, а капиталовложения в запасы товаров нередко превышают 40 %. За счет новых технологий управления распределением и движением товаров можно значительно сократить расходы на распределение и содержание товарных запасов, сделав эти процессы более эффективными, и тем самым повысить качество обслуживания покупателей, что, в свою очередь, позволит увеличить объем реализации.

Затраты на формирование запасов включают:

¦ расходы, связанные с отвлечением оборотных средств в запасы сырья, материалов и др.;

¦ расходы, связанные с текущим обслуживанием запасов, налоги на имущество;

¦ издержки на проведение инвентаризаций;

¦ процентные ставки за банковский кредит и т. п.;

¦ издержки хранения, изменяющиеся в пределах 10–41 % стоимости запасов;

¦ стоимость рисков (оценка) – риск морального износа запасов, риск превышения норм естественной убыли, риски потерь от хищений, пожаров и т. п. последствий страховых случаев (стоимость этих рисков может быть выражена через расходы на страхование, через тарифы и ставки страховых премий).

Часть затрат на формирование запасов носит условно-постоянный характер, часть – переменный.

Заготовительные расходы:

¦ выбор и оценка поставщиков;

¦ почтово-телеграфные, командировочные, представительские и другие расходы по закупкам;

¦ оплата тарифов и сборов перевозчиков при завозе товаров на склад;

¦ недостачи и потери в пути в пределах норм естественной убыли;

¦ сборы за выполнение погрузочно-разгрузочных работ, за подачу и уборку вагонов, экспедиторское обслуживание и другие услуги;

¦ затраты на содержание собственного транспорта.

Важно уменьшить затраты на заказ товаров, а это достигается, помимо прочего, быстрым получением информации о наличии товаров у поставщиков и ценах. Все большую популярность приобретают системы заказов товаров при помощи Интернета. Многие поставщики размещают информацию о наличии товаров и цены на своих web-страницах. Выбрав товар, можно разместить заказ электронной почтой. В конце отчетного месяца расходы по завозу на остаток нереализованных товаров исчисляются исходя из среднего процента этих затрат за данный месяц с учетом переходящего остатка на начало месяца.