Феномен ZARA - Ковадонга О Ши - Страница 51

51

не стесняется признать, что у него нет образования. «Возможно, у него нет академического образования, но уверяю вас – он получил естественное образование, которое превосходит любое другое с точки зрения руководства. Он всегда настороже, он опирается на интуицию и здравый смысл. И он занимался самообразованием – в результате собственной природной неугомонности».

Я пытаюсь выяснить, считает ли Пабло его очень контактным человеком, как я слышала от многих его коллег. «Его близость к людям очень впечатляет: они любят его в ответ за то, что он делает. Это просто невероятно – смотреть, как он умудряется совмещать твердость и умение нажать на человека с уважением к каждому, день за днем». Я также хочу узнать, как он поддерживает этот дух. Достаточно ли ему кажется стать бизнес-эталоном для 21-го века? Для вице-президента Inditex, «как мы видели, основной аспект этого в том, что отличительные черты компании никогда не забываются – свежесть, дух предпринимательства, гибкость и самокритика. Чтобы превратиться в эталон, нужно работать каждый день, день за днем, так, будто каждый день – последний. Я согласен, у нас есть прочное основание, сегодня мы представлены в 80 странах, имеем 7 очень сильных сетей и еще одну, появившуюся недавно, но которую мы уже очень любим, – Uterqüe. Мы составили очень важный для логистики план инвестирования, который позволит нам справиться с ростом компании в следующие пять лет, и мы продолжаем каждый день этот план дорабатывать. Также у нас есть четкая картина приоритетов по росту: консолидация в Европе, так как сейчас эти магазины приносят нам около 80 процентов продаж, особенно в Восточной Европе, России и Азии. Мы сейчас вовлечены в очень привлекательные проекты по развитию нашего присутствия в Китае, Корее и Японии, а также в южных азиатских странах. Это происходит потому, что мы полностью уверены в перспективах этих областей. Удивительно видеть, как город вроде Шанхая может радикально изменить собственный вид за несколько коротких месяцев. В этой части мира происходит очень много событий, они – реальные герои этого периода истории, и такая компания, как Inditex, просто обязана сыграть свою роль в этом приключении.

Последний аспект, который ценностно определяет компанию, состоит в том, что мы заняли позицию социальной ответственности бизнеса и расцениваем вопросы экологии как стратегические факторы, неотделимые от компании. Все наши действия, масштабные или маленькие, должны отражать эти ценности. Я помню, когда мы выполнили стратегический план по защите окружающей среды в 2007–2010 годах, мы анализировали наиболее значительные цифры потребления: сокращение потребления энергии и т. д. Я сказал нашему менеджеру, занимающемуся вопросами экологии, что мы не должны концентрироваться только на крупных цифрах, но нужно также заняться вопросами внутреннего обучения – включая такие моменты, как необходимость выключать свет и компьютеры, когда сотрудники уходят из офиса. Я сказал: «Просто ради примера, мне кажется, что поздравительные открытки должны быть произведены из экологически чистых материалов, а они будут?»

Во время одного из моих последних разговоров с президентом и вице-президентом мы обсуждали несколько амбициозных проектов в рамках развития Inditex в азиатских странах, в России и на Ближнем Востоке. Я спросила Амансио, потребуют ли эти проекты сокращения экспансии в Европе. До этого момента я всегда была уверена, что именно он контролирует все подобные вопросы, поэтому была поражена, когда он ответил: «Сделаем, как Пабло скажет. Это его решение. Естественно, я слежу за его деятельностью».

В качестве прощания с этим заявлением, все еще звучащим у меня голове, я хочу повторить слова, которые так часто слышала от этого человека: «Эта компания – сплошное удовольствие».

Глава 12

Inditex: бизнес-модель

С самого начала, еще с GOA, главной страстью Амансио Ортеги было давать покупателям то, чего они хотят, и делать это достаточно быстро, чтобы удовлетворить их требования, а также по привлекательной цене, чтобы увеличить частоту покупок. До того как он появился на сцене, в текстильном бизнесе господствовал совсем другой подход: коллекции планировались и создавались на год вперед, товары производились в течение трех-четырех месяцев, а затем передавались в руки дистрибьюторов, чья работа состояла в том, чтобы доставить товары в магазины раз или дважды в сезон. В этом подходе есть три серьезных риска: накопление большого количества продукции, инвестиции в коллекции, которые могут не иметь успеха на рынке, а также неконкурентные цены, растущие с каждым следующим шагом в цепочке.

С самого начала Ортега осознал значительную дистанцию между процессом производства, долгим и неконтролируемым, и финальным покупателем, главным героем на сцене, на которого обращают слишком мало внимания. Основатель Inditex для начала намеревался объединить дизайн и производство, чтобы в итоге вся цепочка завершалась дистрибуцией и продажами в его собственных магазинах. Таким образом, покупатель становится главным источником информации, а не просто принимающей стороной. Он интересовался тем, чего требовали клиенты, и подготовился адаптировать весь процесс производства под их запросы. Он был убежден, что если сумеет добиться успеха в создании такого цикла, то сможет снизить накрутки до 70–80 процентов, что окажет очевидный эффект на итоговую цену для конечного потребителя. Производя то, что хотят покупать, он мог избегать засилья ненужного товара, и в этом случае накрутки сокращаются на 30–40 процентов.

Успех Zara, основного игрока группы Inditex, основан на возможности давать потребителям то, что они хотят, в том секторе, где конкуренция очень высока. Это значило создать такую моду, которая может постоянно обновляться, стоить разумных денег, а также иметь первоклассный имидж и торговые точки которой будут располагаться в лучших местах. Это также поддерживали такими призывами, как «Не волнуйтесь, если вы сделали ошибку, мы вернем вам деньги», или «Потрогайте вещь, померяйте ее, пройдитесь в ней, расслабьтесь», или просто: «Вы – хозяйка магазина». В привлекательной обстановке Zara вы можете все потрогать, слушая приятную музыку и получая помощь от молодых, модно одетых консультантов. Это очень отличается от того, что было нормой в традиционных сетях и магазинах.

Интегрированный процесс определяет бизнес-модель Zara, которую изучают в лучших бизнес-школах мира, включая Гарвард и Стэнфорд. Эта модель основана на постоянной динамике организации, которая построена вокруг установки «покупательница – королева». В особом случае группа Zara может доставлять новые вещи в свои магазины по всему миру в период две-три недели, хотя с другими сетями Inditex этого не происходит, так как они взаимодействуют с внешними поставщиками. В любом случае с новыми линиями продукции и впечатляющей географической экспансией последних лет группа способствует глобализации моды и минимизации собственных рисков, увеличивая свою целевую аудиторию. Группа уникальна в своей способности осуществлять доставку одинаковых коллекций в магазины, расположенные на пяти континентах в странах с самыми разными