Феномен ZARA - Ковадонга О Ши - Страница 50

50

Только подумайте – в некоторых магазинах больше сотни сотрудников».

Я спрашиваю его об организации магазинов с точки зрения человеческих ресурсов. «В магазине есть восемь важных игроков: босс, а также его вторые лица в каждом из трех отделов магазина, главный кассир и человек, ответственный за координацию работ с товаром. Очень важно, чтобы они попадали на эти позиции через систему внутренних повышений, это происходит во всех новооткрывающихся магазинах. Есть страны, где это невозможно из-за скорости роста компании, но если это происходит, все равно требуется долгий период обучения. Менеджеры практически всегда – коренные жители той страны, где находится магазин.

Когда магазин открыт и запущен в работу, некоторое время – от недели до трех месяцев, в зависимости от расположения и различных обстоятельств, – там действует группа поддержки. Всех постоянно держат в курсе о том, что нужно магазину. К примеру, формируется внутренний отчет по каждому открытию, и он отправляется к менеджерам в Европе, Азии или Америке, управляющему сети и мне. В отчете описываются первые впечатления о том, как идут продажи, и о развитии, аналитика состояния магазина, а также рассказ о том, были ли эти восемь ключевых фигур назначены с внутренних позиций или нет, какое обучение они уже прошли, а также какая помощь понадобилась от команды поддержки».

Мне кажется интересным проверить, принимает ли Исла взгляды Амансио относительно того, какие виды товаров отправляются в какие страны. Пабло говорит мне, что «мы не производим разные вещи для каждого города, но, конечно, нет сомнений, что магазин на улице Веласкеса в Мадриде очень отличается от магазина в каком-нибудь среднем городке. Разница появляется в зависимости от заказов, присылаемых каждым менеджером через специальные IT-программы. Это смесь интуиции, человеческого фактора в выборе покупателя и маркетинговых исследований и рационального анализа данных на основе накопленного опыта».

Относительно использования новых технологий вице-президент считает, что «как и все, что мы видим в своих домах, магазины пережили революцию в средствах коммуникации. Каждую неделю менеджеры магазинов получают видео коллекции и информацию об инновациях при помощи того, что мы называем терминалом управления магазином (SMT). Этот небольшой компьютер установлен во всех магазинах, которые получают координирующие фотографии, описания и снимки каждой вещи, чтобы их правильно разместили под определенным светом и в зависимости от других факторов».

Я говорю Исле, что кажется странным, что в компании, подобной Inditex, все позиции топ-менеджеров заняты мужчинами. «Это зависит от того, кого называть «топ-менеджерами», так как мы со своей точки зрения видим, что большинство менеджеров магазинов – женщины. Zara Home, Oysho и Uterqüe возглавляются женщинами. Также у нас есть женщины, отвечающие за отделы логистики и за отдел кадров, и половина управляющих фабриками – женщины. Помимо женщин, управляющих магазинами, большинство старшего персонала в магазинах – женщины, и это в дополнение к тому факту, что больше 80 процентов персонала компании – женщины. Сотрудники магазинов – по большей части женщины, так же как и сотрудники отделов маркетинга и дизайна. А есть еще и другие отделы».

Я говорю Пабло о достаточно деликатном вопросе: «Компания всегда платила хорошо?» – «Философия и цель компании в том, – отвечает он, – чтобы достойно вознаграждать все усилия. План – платить выше среднего для коммерческого сектора. Inditex платит хорошо и сейчас, а также сотрудники получают бонусы от продаж, о которых не нужно забывать. Но я убежден, что более важен в этом смысле наш упор на внутреннюю систему повышений, на индивидуальные возможности роста, существующие в компании.

Любой, кто хочет работать и начинает работать в возрасте около 20 лет как консультант магазина, если ему нравится работа и он работает хорошо, через три или четыре года может стать вторым менеджером или даже менеджером магазина, а это увлекательная и хорошо оплачиваемая работа для тех, кто любит иметь дело с клиентами. Также они могут занять другую значимую позицию в структуре компании.

В новых для нас странах, вроде России или Китая, где рост компании очень высок, мы работаем над организацией такого же процесса. Это один из моментов, который я всегда проверяю, навещая подобные области экспансии. К примеру, не так давно мы открыли магазин в китайском городе Ханчжоу, население которого составляет около 6 млн человек. Менеджер пришел туда из одного из наших магазинов в Шанхае, и сейчас в этом новом магазине работают 35 человек. В одной из моих бесед с менеджером я спросил ее, сколько сотрудников, по ее мнению, смогут занять ответственные позиции, когда мы будем открывать еще магазины. Ее ответ был абсолютно уверенный: «Все 35». Очевидно, чтобы это было реальностью, нужно мотивировать персонал проходить обучение, для этого нужны ресурсы. Для нас очень важно – транслировать наш образ мышления и нашу культуру в каждой стране».

Я прошу его прояснить, в чем состоит эта культура. «Она имеет очень большую связь с духом предпринимательства. Когда кому-то поручается работа, которую нужно выполнить, этот человек должен немедленно принять на себя ответственность за нее и выполнить ее так, будто это его собственный бизнес, относится ли это к магазину, к транспортировке или к другим сферам бизнеса. Это культура, где ты никогда не чувствуешь себя полностью удовлетворенным, это сплошная бесконечная самокритика. Философия компании состоит в том, что мы всегда должны расти и становиться лучше. Мы даем менеджменту большую степень свободы и награждаем за хорошие результаты, общий баланс очень позитивный. Главные характеристики – это требовательное отношение и минимум подчинения».

«Это Ортега внедрил этот дух?» – спрашиваю я. Пабло отвечает: «Компания сделана Ортегой – от и до – и его близкими. Поэтому мой ответ – да, определенно. Но в то же время он потратил усилия, чтобы убедиться – это не только его установки, но и установки всего топ-менеджмента. И здесь я говорю не только о себе, но и о других сферах, которые нравятся Ортеге, – руководство Zara Woman, например. Он знает каждую деталь компании и лично обучил множество людей.

Но он и сам не отстранился от дел. Вы знаете, каков он – все еще фантастически активен и знает, что уже достаточно хорошо организовал дела, чтобы мы могли спокойно смотреть в будущее. Поэтому все его уважают, но еще и по тысяче других причин. Он человек намного выше среднего уровня, и это результат трех его качеств, которые все отмечают: его щедрость, его невероятный талант и его видение компании.

Миф о том, что он какой-то прирожденный гений, развеян. Он гораздо больше, чем это, – он великолепный стратег. Его страсть к архитектуре и организации пространства очень значительна, это особый дар».

Я напоминаю Пабло, что Амансио сам