Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO - Дэвид Бизли - Невил Исделл - Страница 25

25

упустили столь прибыльный сегмент бизнеса.

В сущности, здесь у компании имелось два источника прибыли: один, как обычно, – от продажи концентрата и второй – от производства баночной продукции. Боттлеры получали только небольшие дистрибьюторские выплаты за банки, хотя некоторые владели акциями баночных заводов.

Мы с Хайнцем разработали план: консолидировать 116 боттлеров в одну компанию, куда войдет и прибыльное баночное производство. Боттлеры в обмен на свои заводы должны были получить акции нового концерна. Акции, по идее, были гораздо более ценными, чем сами маленькие заводы, отчасти за счет баночных производств, отчасти – из-за огромной экономии, которую, как мы подсчитали, должна обеспечить консолидация боттлинговых операций. На первых встречах мы добились большей поддержки, чем ожидали, но далеко не повсеместной. Как нам казалось, 40 % боттлеров на нашей стороне, еще 30 % мы можем переубедить, оставшиеся 30 % никогда не согласятся на сделку и будут твердо противостоять нашему плану.

Макс Шмелинг, чемпион по боксу, пользовался большим уважением, и у нас с ним сложились теплые отношения, хотя его английский был не так уж хорош, а мой немецкий весьма слаб. На 80-летие я подарил Максу скульптуру – боксерскую перчатку, сжимающую бутылку Coca-Cola, сделанную из тяжелой крупповской стали. Она воплощала твердость Германии и жизнь Макса как боксера и боттлера.

Думаю, Макс убедил боттлеров, что я искренен в своем стремлении к консолидации. Летом 1987 года Атланта согласилась, чтобы я представил свой план боттлерам. Несмотря на наш оптимизм, план тут же вызвал тотальное возмущение. Невзирая на очевидность его бизнес-логики и на то, что сделка обещала стать очень выгодной для боттлеров, в дело вмешались эмоции.

Для многих боттлеров более высокая прибыль не перевешивала потерю контроля над их собственными компаниями, как вспоминал Хайнц в интервью для этой книги. А некоторые из них были настолько богаты, что еще какая-то сумма денег уже не казалась столь соблазнительной, особенно учитывая, что они лишались престижа, связанного со статусом боттлера Coca-Cola.

«Мы говорили боттлеру: “Сегодня ты зарабатываешь $5 млн в год. Ты легко можешь сделать $7 млн”, – вспоминал Хайнц. – Боттлер же отвечал: “Я не знаю, что мне делать с $5 млн. Моя семья богата. Все прекрасно. Что я буду делать еще с $2 млн?”»

Боттлеры стали названивать с жалобами в Атланту. Мы этого ожидали и думали, что справимся. Мы ошибались. Мы с Хайнцем были на встрече в Мюнхене, когда позвонил Халле. «Остановитесь, – сказал он мне. – Дальше идти нельзя. От вашего плана нужно отказаться».

Тем вечером мы с Хайнцем встретились в отеле, думая, что наша карьера окончена, что головной офис полностью подорвал наш авторитет, и что нам нужно уйти в отставку. Что и решили сделать следующим утром. Но проспав ночь с этой мыслью, мы пришли к другому выводу. Хотя наш авторитет и вправду был подорван, мы решили не сдаваться так легко и найти другой путь к цели.

Мы начали переговоры с боттлерами и разработали план снижения издержек, сводящий число боттлинговых предприятий до тридцати. Мы создали централизованную службу продаж, более эффективную и более удобную для крупных клиентов, которым теперь не надо было делать заказы сразу у нескольких боттлеров. Мы закрыли некоторые производства и передали боттлерам часть баночного бизнеса в обмен на снижение скидок, которые они получали на продукцию. Это был компромисс, и как многие компромиссы, он имел весьма беспорядочную структуру. В Атланте достигнутое рассматривали как успех – мне также удалось консолидировать производства в Австрии и Швейцарии, где осталось лишь по одному боттлеру. Но это было лишь полдела, и, как часто случается с полумерами, работало не все и всегда хорошо. Тем не менее бизнес снова стал расти, выросла и прибыльность. Позднее, будучи главой компании, я закончил то, что следовало сделать тогда: сегодня в Германии работает только один боттлер.

Еще одним значительным, на мой взгляд, достижением стало внедрение новой многоразовой полуторалитровой пластиковой бутылки, которая до сих пор используется во многих странах мира. «Мы изобрели эту бутылку, хотя одобрения Атланты на это не было, – вспоминал Хайнц, который стал руководителем немецкого подразделения после меня. – Мы сэкономили деньги по другим направлениям бизнеса и оплатили разработку бутылки из легкого пластика. В маркетинговых коммуникациях мы называли ее “небьющаяся бутылка”».

Бутылка оказалась чрезвычайно удачной, и она на десятилетия опередила время в экологическом смысле. Ретейлеры радовались таким бутылкам, поскольку в них содержалось на 50 % больше продукта, чем в старых литровых стеклянных. Немцы уже привыкли к возврату бутылок за депозит. Они сдавали все пустые бутылки – от безалкогольных напитков, минеральной воды и пива. Это входило в их культуру быта. Пластиковые бутылки мыли, дезинфицировали и заново использовали по двадцать раз, что резко сократило объемы пластика для их производства.

Но, несмотря на достижения, иногда мне казалось, что моя карьера в Coca-Cola окончена.

Дон Кио, президент компании, приехал на собрание управляющих супермаркетами в Ниццу на два дня. Там был и Ральф Купер, один из моих европейских коллег. Вдруг я осознал, что Дон пригласил Ральфа на ужин, а меня проигнорировали. Я подумал, что Дон пренебрежительно относится ко мне из-за проблем с реструктуризацией боттлеров, и сказал об этом его помощнику Джону Уайту, который раздобыл все-таки для меня приглашение на обед. Но все же казалось, что на Норт-авеню мне оказывают холодный прием.

В аэропорту Ниццы я наткнулся на Майкла О’Коннора, титана отрасли супермаркетов и близкого друга Кио, основавшего Научный совет розничного бизнеса в США. Мы с Майклом стали добрыми друзьями во время работы в научном совете в Европе, и я ему весьма доверял.

«Меня только что кинул Дон, – сказал я Майклу. – Кажется, все кончено».

Тогда другие компании уже часто обращались ко мне с предложениями о работе, и некоторые варианты были весьма привлекательными – например, должность президента пивной империи Guinness в Лондоне. Я сказал Майклу, что, вероятно, начну искать возможности на стороне.

Майкл заверил, что я все не так понял, и что моя карьера идет по плану. «Ты – часть будущего компании, – сказал он. – Держись поближе».

Он был прав. И вот вам бизнес-урок: повышенная чувствительность опасна для карьеры. Когда вы поднимаетесь по корпоративной лестнице, вам повсюду могут мерещиться призраки, пытающиеся разрушить вашу карьеру. Но почти всегда это лишь ваше воображение, которое пытается вас обмануть.

Хотя мне казалось, что Дон Кио пренебрегает мной, на самом деле это была простая невнимательность. Через год он попросил меня возглавить рабочую группу по оценке бизнеса Coca-Cola в Бразилии, которым тогда руководил Хорхе Гиганти. На Норт-авеню жаловались, что с Гиганти не складывается нормальное взаимодействие, что он одержим безумной идеей – спонсировать обанкротившуюся футбольную лигу Бразилии. За всем этим, однако, стоял элементарный факт: в бизнесе наблюдалась стагнация. После прибытия в Рио я попросил Хорхе рассказать свою версию истории. «Все хорошо, – сказал он. – Я звоню в Атланту лишь раз