Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO - Дэвид Бизли - Невил Исделл - Страница 24

24

в консолидации 116 разливочных предприятий ФРГ. Система сформировалась после Второй мировой войны и базировалась на оборудовании, которое присылали в Европу, чтобы обеспечить колой американских солдат на фронте. Во время войны немецкое подразделение Coca-Cola продолжало работать, им управлял Макс Кайт. Хотя тогда импортировать концентрат было невозможно, Кайт изобрел «Фанту» – первый продукт компании, основанный не на коле, и сейчас это ведущий апельсиновый напиток в мире (хотя итальянцы утверждают, что придумали его они). После войны создание мелких разливочных заводов имело смысл, потому что средств на капитальные инвестиции не хватало, и многие дороги и мосты были разрушены бомбежками. Сейчас из Эссена в Дюссельдорф доезжаешь за двадцать минут, а в первые послевоенные годы путь занимал два часа. В те дни расходы на дистрибуцию могли превысить расходы на производство. Проблема решалась строительством множества мелких заводов, разбросанных по стране. Один завод был в Эссене, еще один в – Дюссельдорфе.

Немецкая система разливочных заводов – именно потому, что они были маленькими и принадлежали местному бизнесу, – стала одной из лучших в мире, она отставала лишь от Японии и США. Среди владельцев заводов оказались многие известные граждане, в том числе Макс Шмелинг, бывший боксер-тяжеловес, чемпион мира, который победил Джо Луиса в июне 1936 года и триумфально вернулся в Берлин на дирижабле «Гинденбург», но проиграл Луису в повторном матче два года спустя. Макс рассказывал Памеле, что уже купил билет на злосчастный последний рейс «Гинденбурга» в 1937 году[5], и его спасла лишь перемена планов в последнюю минуту. Макс отказался вступать в нацистскую партию и спас двух еврейских детей, спрятав их в своей берлинской квартире. Всю свою долгую послевоенную жизнь он считался в Германии героем.

Несмотря на столь высокую репутацию, немецкая система к моменту моего прибытия стала весьма дорогостоящим производством. Ей не хватало масштабности, который дала бы консолидация. Кроме того, изначальные собственники разливочных заводов передавали их своим детям, уже довольно состоятельным людям. Некоторые из них водили Ferrari и Mercedes-Benz и не были столь сосредоточены на Coca-Cola, как их родители. В общем, классическая история о семейном бизнесе и минусах франчайзинговых организаций.

В Германии доля Coca-Cola превосходила долю Pepsi в шесть раз, так что мы могли взимать премию за свой продукт; иногда наши цены были на 20 % выше, чем у Pepsi. Но я понимал, что в долгосрочной перспективе это неустойчивая модель. Мы сталкивались со все более острой конкуренцией со стороны импорта и со стороны Pepsi. Нам следовало снизить издержки этой системы.

Пытаясь консолидировать боттлеров, мы с Хайнцем работали в условиях странной и порой довольно неудобной структуры управления. Я разрывался между тремя немцами. Клаус Путтер был главой Coca-Cola в Европе, а Клаус Халле – президентом международного подразделения компании. Оба находились в Атланте. У Путтера и Халле были непростые отношения, и хотя Путтер считался формально моим начальником, Халле с самого первого дня проинструктировал меня утверждать решения не только у Путтера, но и у него, пусть неофициально. Еще больше осложняло дело то, что мой предшественник на посту главы Coca-Cola в Германии Эрик Кройш остался в компании, ему поручили руководить консолидацией боттлеров. Идея казалась весьма здравой, поскольку Кройш знал систему разливочных производств, их владельцев и сложности немецкого законодательства. Он не участвовал в повседневных делах немецкого подразделения, которыми занимался я с Хайнцем.

В немецкой управленческой среде все топ-менеджеры называются Geschäftsführer, или бизнес-лидерами. Втайне от меня Кройш представлялся боттлерам как главный бизнес-лидер, лицо компании. Хотя его понизили в должности и он подчинялся мне в рамках структуры Coca-Cola, перед немецкими боттлерами он позиционировал себя как мой начальник. Я был вынужден поехать в Атланту и объяснить Халле, что это подрывает мой авторитет. Я попросил разрешения уволить Кройша, и Халле согласился. Затем я попросил одобрения у Путтера и получил его.

Так непросто начиналась моя новая работа. Я не знал языка, ключевой топ-менеджер работал против меня за моей спиной, и я разрывался между двумя начальниками, которые, хотя и вошли в немецкое подразделение почти одновременно, находились весьма в прохладных отношениях.

Мне предстояла еще менее приятная задача: ликвидировать сто дорого обходившихся компании должностей в головном офисе, где было слишком много людей и слишком много бюрократии. Мы инвестировали мало денег в развитие рынка – отсюда и стагнация. Чтобы высвободить средства, требовалось сокращать расходы.

В Германии очень сложно увольнять работников. Нужно получить согласие трудового совета, и это очень трудоемкий процесс. Некоторые мои сотрудники, в том числе глава отдела персонала и глава юридического отдела, говорили, что это невозможно. Но в течение года все было сделано, и сэкономленные средства пошли на маркетинг.

Если в моей карьере и присутствовало что-то постоянное, так это практика сокращения лишних расходов ради дополнительных вложений в маркетинг. Я видел, как руководство компаний срезает маркетинговые расходы, чтобы получить прибыль и достичь плановых показателей, но в долгосрочной перспективе это идет в ущерб бизнесу. Поэтому у меня, возможно, сложилась репутация человека, недостаточно строго относящегося к маркетинговым расходам. И хотя я понимаю, что всегда есть что-то лишнее, в конечном счете самое важное – подпитывать бренды. Нельзя экономить на пути к процветанию.

В первом выступлении перед немецкими боттлерами я сказал: «Перед вами ирландец, который приехал сюда с Филиппин, который ничего не знает о Германии, ничего не знает о вашем бизнесе. Вы смотрите на него и думаете: “Кто этот человек и зачем он здесь?” Я скажу вам зачем. Я здесь потому, что это прекрасный бизнес, который перестал приносить результаты. Вы живете в прошлом, а нам надо смотреть в будущее».

Они считали себя лучшими боттлерами в мире. Рост остановился, с чем никто не спорил. Но стоило поспорить с теми, кто был убежден, будто мы достигли пределов роста.

«Я приехал, чтобы вернуть рост и вам, и нам, – продолжал я. – Но хочу поделиться хорошими и плохими новостями. Хорошие новости – я сам боттлер, и я знаю ваш бизнес. Плохие новости – я сам боттлер, и я знаю ваш бизнес».

Боттлеры застучали кулаками по столу. Это были аплодисменты и одобрение, и в наших отношениях наступила временная оттепель, однако предстояло еще много битв. Ассоциация боттлеров Германии была весьма могущественной организацией, во главе ее стоял Клаус Маурерс. Мы с Клаусом, жестким переговорщиком, но достойным человеком, смогли наладить тесный контакт. Потом, когда я стал председателем совета и CEO компании, доверие, возникшее между нами в те ранние годы, оказалось чрезвычайно полезным.

Начав изучать вопрос о консолидации боттлеров, мы с Хайнцем осознали, что у Coca-Cola Company есть огромное преимущество на переговорах: компании принадлежали баночные производства в Германии. Боттлеры с нежеланием инвестировали в баночные заводы, так что Coca-Cola построила значительную их часть сама. С годами продажи банок составляли все большую долю общих продаж, так что немецкие боттлеры стали сожалеть, что