Ловушка под водой - Свайди Нил - Страница 17

В своей записке менеджер Kiewit отмечал, что за полтора десятка лет с момента установки первых стояков ни одна из головок диффузоров на дне океана не пострадала. Более того, заявлял он, за этот долгий период не было зафиксировано даже ни одного опасного сближения с заблудившимся якорем — а ведь за это время здесь прошел как минимум один «шторм века». К тому же береговая охрана США была готова ввести дополнительные меры безопасности, направленные на то, чтобы держать корабельные якоря подальше от диффузоров.

В своем ответе Коркум заявил66, что введенная береговой охраной зона «без якорей» — это, конечно, хорошо, но реальная опасность исходит от судна, потерявшего руль во время шторма. Если капитан опасается, что его судно вот-вот перевернется, он вряд ли будет заботиться о соблюдении отмеченной на карте зоны «без якорей». Некоторым капитанам судов, заходящим в Бостонскую бухту, вероятно, даже не прочитать по-английски, отмечал он. Коркум вспомнил крушение сухогруза67 в Новом Орлеане, где языковой барьер между американским лоцманом и китайским экипажем мог усугубить ситуацию. Несмотря на то что лоцман приказал опустить оба якоря сухогруза, экипаж сбросил только один. Несмотря на волочащийся якорь, писал Коркум, сухогруз «все равно несло на торговый центр». Коркум отклонил просьбу Kiewit выдернуть заглушки во время очистки, настаивая на том, что «все работы в тоннеле должны быть завершены до того, как будут извлечены заглушки из ответвлений».

Ирония заключается в том, что каждая сторона заявляла: ее главной заботой является безопасность рабочих. Коркум, выступая от имени Kaiser и MWRA, утверждал, что было бы неразумно подвергать опасности жизни до сотни «пескокопов», оставляя тоннель уязвимым для возможного затопления в течение длительного периода очистки. Kiewit, в свою очередь, заявляла, что было бы безумием подвергать крайнему риску небольшое количество рабочих, отправляя их в тоннель без воздуха и света, и все ради защиты большей группы рабочих от чрезвычайно малого риска. Ждать с извлечением заглушек до самого конца, писал менеджер Kiewit, — это значит, что риск катастрофы возрастает экспоненциально!68

В отчаянии Kiewit привлекла в качестве консультанта бывшего инспектора Управления по охране труда (OSHA) Фреда Андерсона. В своем отчете Андерсон подчеркивал, что ставки здесь «колоссальны как в плане денег69, так и политической необходимости». Настаивая на установке резервных заглушек без четкого понимания того, как именно они будут извлекаться, участники проекта загнали себя в угол, писал он. Но тоннель не будет работоспособным, если они не придумают безопасный способ выдернуть заглушки. «Они должны быть извлечены!»

Внимательно изучив контракт, Андерсон отметил: очевидно, что составители спецификаций предполагали извлечение заглушек силами бригады, «зависящей от автономных дыхательных аппаратов в неизвестной и неконтролируемой среде». Он подчеркнул: «Лично для меня это пугающая перспектива». Он предупредил, что это опасное задание может стоить человеческих жизней. А если рабочие погибнут, регулирующие органы, скорее всего, закроют тоннель, что приведет к еще большим задержкам. Андерсон настоятельно рекомендовал Kiewit стоять на своем и настаивать на извлечении заглушек до демонтажа систем вентиляции, освещения и рельсовых путей. По его словам, отправка рабочих почти на десять миль в темный, невентилируемый тоннель на сотни футов ниже океана станет приговором к «операции, отчасти похожей на выход в открытый космос».

В ответ на отказ Коркума удовлетворить запрос об извлечении заглушек в ходе очистки компания Kiewit в декабре объявила в рамках контракта режим «чрезвычайной ситуации»70. Руководители компании сослались на заключение своего консультанта и на заявление Бостонской пожарной службы о том, что она не станет оказывать спасательные услуги при операции по извлечению заглушек, если коммуникации тоннеля уже демонтированы. Коркум ответил, что никакой чрезвычайной ситуации нет, и распорядился, чтобы Kiewit «не извлекала и никоим образом не нарушала целостность71 заглушек ответвлений в настоящий момент».

В начале 1998 года, после того как продолжавшаяся целый год война меморандумов не принесла ничего, кроме горы бумаг, MWRA попыталась начать все с чистого листа, созвав мозговой штурм с участием всех ключевых игроков. Высокопоставленный топ-менеджер Kiewit72, прилетевший из Омахи, начал заседание с прямого вопроса к MWRA: «Что вы хотите, чтобы мы сделали?» Менеджер MWRA уклонился от ответа, заявив, что у него нет того обширного опыта, которым обладают сотрудники Kiewit. Руководитель Kiewit парировал, что ни у кого нет опыта проведения подобных операций.

Как бы искренне менеджер MWRA ни пытался достичь консенсуса со всеми светлыми головами за этим столом, противодействующие ему силы набрали мощь. Исследователи организационного поведения73 отмечают: по мере падения уровня доверия в группе креативность ее членов и готовность искать новые варианты тоже снижаются. Когда к этому добавляется жесткий цейтнот, противоборствующие стороны имеют свойство еще сильнее увязать в своих позициях, все больше полагаясь на когнитивные стереотипы. Они не способны работать совместно над решением проблемы, поскольку оказываются заперты в состязаниинтагонизмов: Если ты выиграл, я проиграл. Но при столь ожесточенных позициях обеих сторон все, чего они добивались, — это гарантировать необходимость проводить в тоннеле еще больше времени.

Годами у входа в шахту острова Дир висел большой плакат. На нем красовался логотип совместного предприятия, окруженный словами хороший воздух, хороший свет, хороший порядок, хорошая безопасность. Теперь же менеджеры Kiewit чувствовали, что от них требуют рискнуть этим последним атрибутом, отправляя рабочих внутрь без пользы от первых двух.

Коркум же усматривал в действиях Kiewit совсем другое. Он опасался, что стремление компании выдернуть заглушки во время очистки продиктовано финансовыми соображениями. В конце концов, как бы Kiewit ни обставляла свои аргументы заботой о безопасности рабочих, неоспоримо и то, что извлечение заглушек в период, когда у подрядчика еще есть бригады на этом участке тоннеля, обеспеченные достаточным количеством воздуха, света и транспорта, стало бы и самым дешевым путем. «Они теряют деньги на этой работе так, будто завтра не настанет, — пояснял Коркум позже, — и все, чего они хотят, — это выбраться оттуда».

В этом, как полагал Коркум, заключалась одна из суровых реалий строительства по контракту с фиксированной паушальной ставкой и минимальной ценой — по принципу, по которому торгуется большинство проектов общественных работ по всей стране. Чтобы выиграть тендер, компания должна предложить абсолютный минимум. Но затем такой подрядчик может получить прибыль от работы лишь в том случае, если его расходы окажутся необычайно низкими. Соответственно, если контракт требовал X, Коркум ожидал, что Kiewit постарается выполнить самый абсолютный минимум X, в то время как свою собственную задачу он видел в том, чтобы владелец получил максимум. Он подозревал, что Kiewit, агрессивно настаивая на скорейшем удалении заглушек и коммуникаций, ведет игру в «курицу». Если они демонтируют достаточное количество вентиляционных рукавов, а хорошего варианта извлечения защитных заглушек без вентиляции по-прежнему не останется, быть может, Коркум просто смягчится и позволит Kiewit выдернуть заглушки заодно.

По мере того как Коркум продвигался в учебе на вечернем отделении юридического факультета, у него появлялись новые поводы для беспокойства. Стоило ему вычитать о каком-нибудь туманном юридическом маневре, как он тут же задавался вопросом: не используют ли дорогие юристы Kiewit этот прием, чтобы попытаться вытащить подрядчика из ямы? Друзья подшучивали над Коркумом, что ему вовсе не обязательно ходить на лекции, ведь он постигает юридическую науку прямо на рабочем месте. Занятия по контрактному праву объяснили ему опасности излишнего вмешательства в обязанности, возложенные по контракту на другую сторону. Чем сильнее ты к чему-то прикасаешься, тем больше ответственности на себя берешь. Эти соображения и питали его нежелание открыто заявлять Kiewit, какому именно подходу следовать при извлечении заглушек.