Карта гипотез. Как создать стратегию для себя, своей семьи и бизнеса - Бындю Александр - Страница 3

Сергей Путин, генеральный директор «Росводоканал. Цифровые решения»:

– В этой книге Александр создал не просто теоретическое пособие, а полноценный технологичный инструмент. Методология работы выведена здесь на новый уровень: она структурирована, детализирована и представлена в виде чётких алгоритмов, что делает её крайне ценной для практического применения. Именно эта технологичность и делает книгу необходимым приобретением для руководителей всех уровней. Сквозной подход к проверке путей достижения целей позволяет значительно снизить риски и фантазии и повысить эффективность стратегического управления. Это рабочая инструкция, которую можно сразу внедрять в операционную деятельность команд. Я однозначно приобрету её для всех своих руководителей – это инвестиция в качество и скорость принятия решений в компании.

Николай Заостровцев, коуч-консультант по стратегическому управлению бизнесом:

– Эта книга – зрелая работа, основанная на опыте не только автора, но и всего сообщества практиков. Эта книга – кладезь знаний, позволяющая превратить стратегию из теории в практику. Сам активно применяю технологию на разных уровнях – от личных стратегий до проектов компаний – и рекомендую её каждому, кто хочет управлять стратегией осознанно и результативно.

Глава 1.1. Ценность и суть стратегии

Мы довольно хорошо научились работать с целями и точно умеем раздавать задачи, но вот середина, которая их соединяет, обычно не формулируется. Связь между задачей и целью часто находится в слепой зоне (рис. 1).

Рис. 1. Связь между задачей и целью

Эта связь должна отвечать на вопросы «Как мы придём к цели?», «На что мы делаем ставку?», «На что мы надеемся?», «Какие у нас есть идеи?». Ответ на эти вопросы и есть стратегия[4].

Приведу пример с футболом. Представьте себе, что перед игрой тренер заходит в раздевалку к команде и собирает её на обсуждение предстоящей игры:

– Команда, сегодня мы должны победить! (это цель)

– Я провёл анализ турнирной таблицы и понял, что побеждать нужно минимум со счётом 3:0, иначе сезон будет провален. (это метрика цели)

– При этом обратите внимание, что сегодня нельзя получать красные карточки, иначе нам никак не победить следующую команду. (это балансирующая метрика)

– … (здесь я намеренно пропускаю его стратегическую ставку, обсудим её чуть позже)

– Итак, вы оба идёте в защиту и постарайтесь не пасовать вдоль ворот. Ты выйдешь на ворота, а ты его сменишь во втором тайме…

Тренер рассказал о цели с метриками и о задачах каждому, но не объяснил связку, то есть стратегию игры. Если оставить их диалог в таком виде, не раскрыв идеи, за счёт которой тренер рассчитывает на победу, то любой из вас скажет, что тренер не сделал свою работу. Обозначить цель и распределить роли недостаточно – команда должна узнать стратегию, которая приведёт к победе[5].

Если оставить стратегию в слепой зоне, не объяснив её команде, то бедный тренер будет постоянно кричать на своих игроков во время игры, выбегать и переставлять их на поле на метр вправо-влево, то есть заниматься микроменеджментом. Игроков при этом не стоит винить, ведь они не знают, что задумал тренер: он не дал им уровень выше тактики, не поднял их до идеи, которая бы давала осмысленность тактическим перемещениям. Скорее всего, вы скажете, что это никчёмный тренер, ведь он не сделал свою основную работу – не сформулировал стратегию и не донёс её до команды. Придумать цель и расставить игроков по полю может любой, а вот сделать правильную стратегическую ставку и «внедрить» её в головы игроков – только отличный тренер.

Если вы посмотрите на компанию, где работаете, или на свою жизнь, то заметите похожесть ситуации. Скорее всего, вам рассказывают о целях (KPI[6], OKR[7]), и у вас есть задачи (инициативы, календарный план, дорожная карта), но ваш «тренер» не соединил их между собой. Отсюда возникает две большие проблемы:

1. Так как вы не знаете, что он задумал на уровне стратегии, вы то и дело не попадаете в его ожидания, что приводит к конфликтам.

2. Руководителю приходится заниматься микроменеджментом, то есть дёргать вас по мелочам, потому что вы делаете «не то». Как вы уже поняли, чтобы отгадать, как действительно нужно действовать, вам придётся научиться читать мысли.

К счастью, человечество давно решило этот вопрос, и подобных проблем легко избежать, если синхронизироваться на уровне стратегии. Сейчас мы вернёмся к нашему примеру с футболом, рассмотрим стратегию тренера, а по ходу чтения книги вы найдёте ещё много примеров из различных сфер жизни, где будет показано, как описать стратегию чего бы то ни было с помощью Карты гипотез.

Как тренер мог сформулировать стратегию? Например, если противник сильнее нас, то ставкой может быть игра от обороны и попытки забить на быстрых контратаках. Отсюда команда:

1. Автоматически начинает прижиматься к воротам, всячески их защищая.

2. Как только мяч перехвачен, его пинают далеко вперёд, потому что нападающие, видя перехват, сразу бегут сломя голову к воротам соперников.

Почему защитники пинают мяч вперёд, а нападающие бегут? Потому что они играют в рамках общей, понятной всей команде стратегии. Таким образом в команде появляется слаженность благодаря пониманию стратегии, то есть идее, за счёт которой они собираются побеждать. Тренеру уже не нужно кричать и выбегать на поле[8].

Хороший руководитель обычно идёт по такому пути[9] (рис. 2):

Рис. 2. Три этапа в управлении

То есть для начала нужно определиться, откуда и куда мы идём. Какова цель и критерии её достижения? Мы увидим при дальнейшем раскрытии темы, что эта цель позже будет скорректирована стратегией, но на первом шаге без цели не обойтись, потому что стратегия всегда целенаправленна. Не бывает стратегии без цели.

Если цель определена и вы понимаете, что есть высокая неопределённость в том, как её достигнуть, и, возможно, вашего ресурса не хватает для её достижения, то вот тут возникает необходимость придумывать стратагемы (в прямом переводе – военная хитрость). Это значит, что на втором этапе вы должны сформулировать идеи, за счёт которых собираетесь прийти к цели (подробнее об этом в Главе 4.17).

Третий этап самый простой, с ним мы справляемся лучше всего – нужно описать задачи, которые надо выполнить для реализации стратегии.

Прежде меня всегда донимали одни и те же вопросы: как конкретно описать стратегию? кому разрешается это делать? как понять, что в стратегии нет белых пятен и она непротиворечива? Это довольно сложные вопросы, на которые я долго искал ответы в книгах, статьях и выступлениях сильных стратегов. Далее я расскажу о том, что я вынес из этих поисков и собственной практики, и о месте Карты гипотез в мире стратегирования.