Стань МЛМ-лидером: Эффективная структура за два года - Горбачев Владимир - Страница 4

● геологию местности (она должна подходить для строительства дома);

● уровень промерзания грунта в данной местности, сейсмические условия региона;

● наличие коммуникаций (вода, электричество, канализация);

● какой тип фундамента подойдет под геологию (спроектировать соответствующий фундамент);

● качественные стеновые и отделочные материалы необходимо подобрать заранее и т. д.

Представьте, что геологические изыскания были сделаны некачественно и дом построили, например, над карстовыми пустотами. Все последующие работы были проведены на высшем уровне. Ошибка была допущена на одном этапе строительства. Что в дальнейшем произойдет? С большой долей вероятности дом рухнет. Если же изыскательские работы пройдут хорошо, но сбой произойдет на этапе планирования строительства или закупки материалов должного качества, получится проблемный дом, в котором, может быть, невозможно будет жить.

Точно так же и в СМ. Чтобы создать саморазвивающуюся дистрибьюторскую сеть, которая в длительном периоде будет генерировать определенный доход, необходимо на каждом этапе правильно планировать свои действия и грамотно их осуществлять, а именно:

● выбрать компанию, которая будет подходить лично вам;

● проанализировать имеющиеся у вас навыки и ресурсы, которые вы можете сразу задействовать в бизнесе;

● оценить, какие навыки и ресурсы вам необходимы, чтобы достичь планируемых результатов;

● понять, откуда вы сможете получить недостающие навыки и ресурсы и сколько это будет вам стоить и т. д.

После нескольких месяцев активных, но тщетных попыток рекрутирования я начал подозревать, что в городе гораздо больше дистрибьюторов, чем людей, потенциально заинтересованных в сотрудничестве с нашей компанией. Если применять профессиональную лексику, можно сказать, что наша целевая аудитория была слишком мала для такого количества дистрибьюторов.

Мне очень повезло, что на первом этапе моей работы в СМ в этой структуре оказались Гена и Лена. Нам всем не хватало опыта и специфических навыков, необходимых для успеха в этом бизнесе. Тем не менее мы были полны решимости действовать. Мы предприняли сотни попыток реализовать продукцию и тысячи раз пытались найти новых партнеров, и каждое наше действие было важным шагом на пути развития. Представьте, каким эхом отзывалось каждое «нет» клиента в наших ушах, но мы не опускали руки. И все чаще каждое «да» было для нас сладостной мелодией успеха.

Несмотря на отсутствие большого числа дистрибьюторов и продаж на начальном этапе, мы росли в мастерстве: наш опыт в бизнесе помог нам проработать и усовершенствовать применяемые методы. Каждая неудача и успех учили нас чему-то, приближали к лучшему пониманию бизнеса, стимулировали к повышению компетенций и личной эффективности.

Благодаря нашей настойчивости и готовности учиться на ошибках мы достигли значительного прогресса и расширили бизнес. Мы в полной мере прочувствовали, что успех не приходит мгновенно, это результат не только постоянных усилий, но и непрекращающегося обучения и саморазвития. Полученный опыт укрепил нас в мысли, что каждый, кто готов приложить старание и обучаться, может достичь успеха в СМ.

Почему я считаю, что мне повезло с командой единомышленников? Прежде чем ответить на этот вопрос, приведу немного теории. В книге «Стили менеджмента – эффективные и неэффективные» Ицхак Адизес пишет, что для успеха организации в долгосрочном периоде ее менеджеры должны уметь брать на себя четыре ключевые функции[4]:

● Р (Productor) – производителя – человека, который точно знает, что необходимо для развития бизнеса;

● А (Administrator) – администратора – эксперта в области организации процесса, систематизации фактов;

● Е (Enterpreneur) – предпринимателя – человека, который способен прогнозировать развитие ситуации, эффективно действовать в условиях изменений;

● I (Integrator) – интегратора – человека, ответственного за командную работу.

По мнению Адизеса, лидером может считаться руководитель, выполняющий как минимум две функции, одна из которых – I.

СМ уникален тем, что здесь нет строгих рамок и ограничений, как в традиционных организациях. Дистрибьюторы имеют свободу выбора: работать час или 15 часов в день, отдыхать или активно заниматься бизнесом. Они могут решать, как им привлекать сегодня новых партнеров – идти для этого на соцопрос или использовать интернет, проводить встречи у себя дома или вне его.

Такая свобода дает каждому участнику СМ возможность самостоятельно находить свой путь к успеху, используя свои сильные стороны и уникальные навыки. Такой подход не только вдохновляет, но и позволяет каждому вносить вклад в общий бизнес, делая его более гибким и адаптируемым к изменяющимся условиям рынка.

Чтобы более эффективно применять в СМ теорию Адизеса о четырех функциях менеджмента, я предлагаю ввести пятую функцию – функцию мотивации. Применительно к СМ это ключевой элемент управления и ведения бизнеса. Давайте назовем эту функцию М (Motivator) – мотиватор.

Мотиватор – это человек, который понимает, почему люди будут действовать, что вдохновляет их и как поддерживать их интерес и вовлеченность в проект в долгосрочной перспективе. Мотиваторы умеют пробуждать энтузиазм и страсть, помогая людям видеть общую картину происходящего и понимать, как их усилия способствуют общему успеху.

В СМ, где успех каждого дистрибьютора напрямую влияет на благополучие всей сети, роль мотиваторов становится решающей. Они не только побуждают людей к действиям, но и помогают им преодолевать трудности, сохраняя фокус на целях и возможностях, которые предоставляет бизнес.

Мотиваторы создают атмосферу, в которой дистрибьюторы чувствуют поддержку, ценность и важность своей роли в бизнесе, благодаря чему формируется сильное сообщество, где каждый участник ощущает себя частью большого коллектива, идущего к одной цели.

Возвращаясь к разговору о моей небольшой, но надежной команде, должен подчеркнуть, что Гена был истинным мотиватором. Он знал, как вдохновить людей, побудить их действовать. Для него ключ к успеху заключался в признании своих сильных сторон в мотивации и нахождении партнеров, которые могли бы эффективно выполнять другие роли. Однако, пытаясь взять на себя все роли в команде, Гена столкнулся с определенными трудностями. Для него оказалось сложно просчитывать и принимать реальное воздействие неблагоприятных событий на бизнес. Ему казалось, что если он поставил себе цель, то эта цель всегда будет достижима. Это подчеркивает важность понимания cути каждой функции и умения распределять роли в бизнесе. Пропишу, что входит в функционал управленца каждого типа:

● производитель (P) определяет, что нужно сделать для достижения успеха (здесь требуется четкое понимание бизнес-процессов и стратегическое видение);

● администратор (A) осуществляет организацию и управление процессами, чтобы убедиться, что задачи решаются эффективно и в срок;

● предприниматель (Е) решает, когда именно нужно действовать, чтобы максимально полно использовать возможности и минимизировать риски;

● интегратор (I) несет ответственность за правильное распределение обязанностей между членами команды, стремится сделать так, чтобы каждый делал ту работу, которая получается у него лучше всего;

● мотиватор (M) вдохновляет команду, разъясняя, почему именно это действие важно и к каким результатам оно приведет.

Каждый этап развития бизнеса требует разных действий:

● на начальном этапе важно установить фундамент, определить цели и задачи (Р);

● затем следует выстроить системы и организовать процессы (А);

● в ключевые моменты нужно быстро реагировать на возникающие возможности (Е);

● постоянно смотреть за тем, чтобы каждый в команде максимально реализовывал свой потенциал (I);