Виртуозы общения. Секрет успешного взаимодействия с людьми - Дахигг Чарлз - Страница 45

Сотрудников, которые не могли постоянно демонстрировать высокие результаты, предупреждали, что просто «за хорошую работу выплачивается щедрое выходное пособие». И всякий раз, когда кого-нибудь увольняли (что случалось часто), команде этого человека, или отделу, а иногда и всей компании отправлялась служебная записка, объясняющая, почему его уволили. Нежелательные рабочие привычки уходящего сотрудника, его сомнительные решения и ошибки – буквально все подробно описывали для тех, кто остался. Один из нынешних сотрудников компании сказал мне: «На второй день своей работы в Netflix я получил электронное письмо “Почему уволили Джима” и испугался. Уж слишком оно было откровенным». И стал гадать: не совершил ли я ошибку, придя сюда? Не попал ли я в змеиное логово? «В конце концов я понял, что на самом деле получать подобные письма полезно, ведь из них можно узнать, чего ждет от тебя компания. Все сразу проясняется».

По мере расширения компании росли и проблемы. В 2011 году Хастингс без долгих обсуждений объявил, что намерен разделить фирму на две: одна компания будет отправлять DVD-диски по почте, другая – предоставлять услуги онлайн-трансляции. Объявление приняли плохо. Акции упали на семьдесят процентов, и Хастингс был вынужден отступить.

Позже руководство компании обвинило в этой оплошности и разразившемся кризисе самих работников. Управленческому персоналу следовало сказать Хастингсу, что они с ним не согласны, и дать ему более решительный отпор. Вообще-то всем сотрудникам следовало более агрессивно оспаривать решения друг друга. В корпоративный манифест внесли соответствующие поправки, тем самым подчеркнув, что «молчаливое несогласие неприемлемо». Хастингс пошел дальше и заявил работникам: «Если вы не согласны с идеей и не выражаете несогласие, то поступаете нелояльно по отношению к Netflix», и велел им «поощрять инакомыслие» среди своих коллег. Вскоре на совещаниях люди принялись разносить предложения друг друга в пух и прах. Команды устраивали «обеды с обратной связью», где каждый сотрудник обходил стол, озвучивая, что ему нравится, и пять-шесть вещей, которые не нравятся, о каждом из коллег.

Одних такая атмосфера воодушевляла. «Вся тревога, которую обычно испытываешь, пытаясь выяснить, что думает твой начальник и что думает его начальник, а ты гадаешь, что на самом деле происходит, исчезла без следа», – поделился со мной один сотрудник. Другим столь радикальная откровенность казалась жестокой. «Люди превратились в дикарей, – вспоминал другой сотрудник, Паркер Санчес. – Иногда я плакал по целому часу».

Зато такая корпоративная культура давала важное преимущество – возможность легко обсуждать практически все. «Ничто не остается без внимания, – объяснил мне управленец высшего звена. – Думаете, ваш босс совершает ошибку? Скажите! Не нравится, как человек проводит совещания? Скажите! Скорее вас ждет повышение, чем наказание». Сотрудники регулярно отправляли Хастингсу электронные письма с осуждением его действий или слов на совещаниях, открыто критиковали его на внутренних досках объявлений, «и Рид публично их благодарил», – вспоминал управленец. «Прежде мне не доводилось работать в подобной обстановке. Это потрясающе!» И, как выяснилось, эффективно. Цены на акции Netflix восстановились, с каждым годом компания росла. Необычная корпоративная культура позволяла нанимать лучших в мире инженеров-программистов, телевизионных продюсеров, технических руководителей и режиссеров. Она быстро стала одной из самых уважаемых и успешных фирм и в Кремниевой долине, и в Голливуде.

Журнал Fortune назвал Хастингса бизнесменом года.

Затем состоялось собрание, на котором Джонатан Фридланд произнес слово на букву «н».

Почему разговоры об идентичности так важны

За последние лет пять на волне сообщений о расизме и сексизме во многих компаниях, обвинений в сексуальных домогательствах внутри организаций и роста общественных движений, выступающих за равенство и инклюзивность, вновь стало уделяться внимание тому, чтобы достичь большей справедливости на рабочем месте. Тысячи фирм наняли «инклюзивных инструкторов» или приобрели учебные программы по вопросам разнообразия, равенства и инклюзивности в надежде стимулировать содержательные, давно назревшие разговоры о том, как бороться с расизмом, сексизмом и другими предрассудками. Сегодня почти в каждой компании из списка Fortune 1000 есть по крайней мере один руководитель высшего ранга, ответственный за устранение предубеждений и структурного неравенства, которые ущемляют права сотрудников и клиентов.

Эти программы необходимы для устранения реальных проблем, для напоминания о том, что существует несправедливость, мешающая людям получить работу, которую они хотят, заработную плату, которой они заслуживают, или уважение, которого они достойны, просто из-за цвета кожи, страны происхождения или другого аспекта их личности, влияющего на карьеру.

Впрочем, многие из этих программ, исполненных благих намерений, оказались не особо эффективными. Команда ученых из Принстона, Колумбии и Еврейского университета изучила более четырехсот исследований, посвященных разработке способов уменьшения предрассудков, и обнаружила, что в семидесяти шести процентах случаев их долгосрочное влияние «остается неясным». Статья в журнале Harvard Business Review за 2021 год о восьмидесяти тысячах человек, прошедших тренинги по неосознанной предвзятости, свидетельствует, что «обучение не изменило предвзятого поведения». Другое исследование собранных за тридцать лет данных показало, что «положительные эффекты обучения разнообразию редко длятся дольше одного-двух дней, и… способны спровоцировать предвзятость или вызвать негативную реакцию». Четвертое исследование выявило, что после тренинга по неосознанной предвзятости «вероятность того, что чернокожие мужчины и женщины поднимутся по карьерной лестнице, часто снижалась», поскольку тренинги делали расовые и гендерные стереотипы более явными. Как отмечено в исследовании, опубликованном в журнале Annual Review of Psychology за 2021 год, хотя «по многим показателям изучение проектов, направленных на уменьшение предрассудков, процветает», авторы «пришли к выводу, что с точки зрения теории и практики многие исследовательские усилия ошибочны, если их цель – предоставить действенные, надежные, основанные на фактических данных принципы по уменьшению предрассудков во всем мире».

Это ни в коем случае не означает, что следует отказаться от усилий по устранению неравенства или искоренению предрассудков. Это не означает, что сокращение предвзятости и структурной несправедливости невозможно. Как мы увидели в случае со стереотипной угрозой, существуют реальные идеи, которые могут помочь исторически отчужденным людям добиться успеха. Есть меры воздействия (вспомним футбольный проект в Каракоше, Ирак), позволяющие преодолеть разногласия.

Между тем точно определить, как противостоять неравенству и предрассудкам, гораздо сложнее, чем нанять консультанта по вопросам многообразия и инклюзивности или отправить работников на учебный тренинг. И сложности усугубляются тем, что для многих людей разговор «Кто мы?» сопряжен с реальными рисками. Хотя все мы, надеюсь, считаем использование расистских выражений неприемлемым, порой трудно понять, что выходит за рамки дозволенного. Насколько подробно мы можем расспрашивать коллегу о прошлом, о жизни вне работы, убеждениях, идентичностях, не рискуя переступить черту? Как перестать волноваться, что мы скажем что-нибудь не то или зададим наивный вопрос, который разрушит дружбу или карьеру?

Конечно, в разговорах «Кто мы?» можно обсуждать не только проблемы расы, этнической принадлежности и пола. Многие из самых трудных бесед трудны именно потому, что затрагивают нашу социальную идентичность. Когда мы указываем на ошибки неэффективного сотрудника, критикуем супруга или супругу, жалуемся начальнику, что он не дает нам желаемого, это легко воспринять как осуждение, удар по самолюбию, сомнение в их способностях и здравомыслии или посягательство на чувство идентичности.