Комплект книг: Мозг и бизнес / Факт-карты для бизнеса. Эффективный инструмент решения задач / Страте - Курпатов Андрей - Страница 9

Старайтесь быть максимально доброжелательным и психологически отстранённым – словно бы рассуждаете сами с собой, а не отчитываете сотрудника за его ошибки. В противном случае он начнёт защищаться, а когда мы защищаемся, мы отстаиваем свои модели реальности так, словно бы других взглядов на неё просто не может быть.

Помните, что задача этого упражнения не в том, чтобы уличить сотрудника в плохом понимании своей работы. Задача – помочь сотруднику выйти из его привычных представлений о своей работе, увидеть связи и отношения, которые пока от него по каким-то причинам скрыты или просто ему не очевидны.

• Давайте ему больше информации на примерах.

• Рассказывайте ему о том, о чём он не знает.

• Предлагайте ему разные варианты думать о той или иной ситуации.

• Нарисуйте для него желанный образ будущего и попытайтесь понять, насколько он его заинтересовал.

Шаг четвёртый

После такой беседы получите обратную связь, спросите своего сотрудника:

• какие у него появились идеи после вашего обсуждения;

• как он сейчас планирует выполнять свою работу или что собирается изменить в своём проекте.

Подумайте и о том, чего не хватает вашей карте реальности. Где, возможно, обнаружились бреши в вашей собственной модели своего бизнеса:

• быть может, вы не уделяете должного внимания тому, чем руководствуются ваши сотрудники, принимая решения, на какую информацию они ориентируются;

• быть может, в вашей компании не налажена система обратных связей – то есть сотрудники не вполне понимают, как их действия (или бездействие) сказываются на работе коллег, качестве обслуживания клиентов и т. д.;

• а может быть, вы не учитываете, что движет вашими сотрудниками, в чём их мотив, в чём для них ценность именно этой работы – у вас и на вас.

Сделайте для себя соответствующие выводы:

• как добиться своевременного предоставления сотрудникам необходимой информации;

• как улучшить качество коммуникации в компании и эффективность обратной связи;

• каким образом повлиять на большую мотивацию ваших сотрудников к работе.

О мотивации сотрудников мы ещё поговорим отдельно. Но здесь я бы хотел предложить вам достаточно простой рецепт.

Поговорив с сотрудником о его работе, узнайте, что, на его взгляд, необходимо изменить в компании (подразделении), существующих производственных и бизнес-процессах, чтобы его собственный профессиональный и личностный потенциал реализовался в полной мере.

Этот разговор не о том, что вы должны сделать для вашего сотрудника, чтобы облегчить ему жизнь, а о том, что должно произойти в самой компании, чтобы у него было больше возможностей принести ей пользу.

Такой подход позволит вам не только справиться с когнитивными искажениями «наивный реализм» и «проклятие знания», но и создать ту атмосферу взаимопонимания и поддержки, которая крайне необходима сотрудникам в современных, таких непростых условиях жизни и работы.

Глава вторая

Основной закон мозга

Как вы уже понимаете, не всё в устройстве нашего мозга так уж идеально. Например, он очень экономный: если предложить ему две задачи, из которых одна будет попроще, а другая – посложнее, то он гарантированно выберет ту, что проще.

Именно по этой причине наши сотрудники, а иногда и мы сами, зачастую слишком «долго запрягают». Или, как ещё говорят, прокрастинируют – то есть находят разные мелкие дела, откладывая более сложные и объёмные задачи на потом.

Экономность мозга обусловлена его прожорливостью: масса мозга составляет лишь порядка двух процентов от массы нашего тела, а потребляет он при этом пятую часть всей энергии, получаемой нами с пищей.

Поэтому мозг и учит нас срезать углы, а ещё очень любит проторённые тропы. Мы почти всегда испытываем внутреннее сопротивление, когда нам нужно вникнуть в какой-то вопрос, разобраться в нём, изучить, сформировать новое понимание, новое видение.

Детский мозг потребляет куда больше энергии, чем взрослый, – не 20 %, а около 40 %. И это понятно, ведь ребёнок ещё не знает, какая информация ему нужна, а какая нет. Ему приходится обрабатывать куда больше данных – учиться обнаруживать значимое, определять главное и отсекать лишнее.

Вот почему, чем старше ваш сотрудник, тем он, как правило, опытнее, но, с другой стороны, именно эта его «опытность» и мешает ему принять какой-то новый подход или новое технологическое решение.

Это опять-таки вопрос экономии: если мы не будем всё упрощать и стандартизировать, нам придётся постоянно разбираться с морзянкой внешних раздражителей, что требует огромных ресурсов.

Научившись превращать хаос внешних раздражителей в простые и понятные ему формы, наш мозг начинает с крайним недоверием относиться ко всему новому и неизвестному.

Вот почему нам так трудно переучиваться, привыкать к чему-то новому и быть, например, по-настоящему креативными.

Для всего этого мозгу необходимо перестраивать связи между нервными клетками, а это затраты энергии, и вообще непонятно – к добру все эти нововведения или к худу? Может быть, и не стоит рисковать? Может быть, вернуться на проторенную дорожку?

Стремление к привычкам, стереотипам – это кредо нашего мозга. Без преувеличения, феномен привычки, стереотипа или, как ещё говорят, автоматизма – это вещь для нашей психики абсолютно фундаментальная.

Мы буквально скроены из автоматизмов – каждый наш жест, каждая мысль, любая наша эмоциональная реакция – это с нейрофизиологической точки зрения привычка, выученный автоматизм.

То, как вы водите автомобиль, вытираетесь полотенцем после душа или лежите во время сна – это всё привычки. Ваши интонации, способ работы с информацией, ваше отношение к тому, другому и третьему – всё это привычки.

Недаром ещё Эпиктет говорил: «Вещи не бывают хорошими или плохими, такими их делает наше отношение к ним». И фишка в том, что это привычные отношения, привычный способ восприятия действительности, от которого так трудно избавиться. Но, не избавившись, мы не сможем изменить ситуацию.

Скованные одной цепью

В основе любой привычки лежит вовсе не какая-то там психология и тонкая душевная организация. В её основе – самая что ни на есть настоящая нейробиология. И за доказательство этого факта американский психиатр и нейробиолог австрийского происхождения Эрик Кандел получил в 2000 году Нобелевскую премию по физиологии и медицине.

В 60-х годах прошлого века ему удалось наглядно показать, что любая наша привычка – это сцепленные определённым образом нейроны. В соответствующих ситуациях – будь то вождение автомобиля, использование полотенца или отход ко сну, – эта сеть нейронов возбуждается и заставляет вас повторять строго определённую последовательность действий.

Свои исследования Кандел проводил на аплизиях – крупных моллюсках, которых ещё называют морскими зайцами. Несмотря на свою примитивность, аплизия оказалась идеальной исследовательской моделью, поскольку этот моллюск обладает очень крупными, буквально видимыми глазом нейронами.

В чем же суть открытия Кандела? На своих аплизиях он наглядно показал, что формирование привычек, да и вообще любых воспоминаний, обусловлено анатомическими изменениям, а именно – физическим увеличением площади соприкосновения между нейронами.