Земля обетованная - Обама Барак - Страница 95

"Что ищет американский народ в это кризисное время, — сказал один банкир, — это чтобы вы напомнили им, что мы все вместе в этом деле".

Я был ошеломлен. "Вы думаете, это моя риторика разозлила общественность?". Сделав глубокий вдох, я посмотрел на лица мужчин за столом и понял, что они были искренни. Подобно трейдерам из видеоролика Сантелли, эти руководители Уолл-стрит искренне чувствовали, что к ним придираются. Это была не просто уловка. Тогда я попытался поставить себя на их место, напомнив себе, что это люди, которые, несомненно, много работали, чтобы достичь своего положения, которые играли в эту игру не иначе, чем их коллеги, и давно привыкли к похвале и почтению за то, что оказались на вершине. Они отдавали крупные суммы в различные благотворительные организации. Они любили свои семьи. Они не могли понять, почему (как позже сказал мне один из них) их дети теперь спрашивают их, не являются ли они "жирными котами", или почему никто не впечатлен тем, что они сократили свою годовую компенсацию с 50 или 60 миллионов долларов до 2 миллионов долларов, или почему президент Соединенных Штатов не относится к ним как к настоящим партнерам и не принимает, например, предложение Джейми Даймона направить некоторых ведущих сотрудников JPMorgan, чтобы помочь администрации разработать предлагаемые нами реформы регулирования.

Я пытался понять их точку зрения, но не смог. Вместо этого я стал думать о своей бабушке, о том, как в моем воображении ее характер в канзасских прериях олицетворял то, каким должен быть банкир: Честным. Благоразумным. Требовательным. Не боящийся риска. Кто-то, кто не хотел срезать углы, ненавидел расточительство и экстравагантность, жил по кодексу отложенного удовлетворения и был совершенно доволен тем, что его бизнес был немного скучным. Мне было интересно, что бы сказала Тут о банкирах, которые сейчас сидели со мной в этой комнате, о тех самых мужчинах, которых так часто продвигали вперед нее — которые за месяц заработали больше, чем она за всю свою карьеру, хотя бы отчасти потому, что они были не против делать миллиардные ставки чужими деньгами на то, что, как они знали или должны были знать, было кучей плохих кредитов.

Наконец я издал нечто среднее между смехом и фырканьем. "Позвольте мне кое-что объяснить, господа", — сказал я, стараясь не повышать голос. "Люди не нуждаются в моей подсказке, чтобы разозлиться. Они справляются с этим сами. Дело в том, что мы единственные, кто стоит между вами и вилами".

Я не могу сказать, что мои слова в тот день оказали большое влияние — кроме как укрепили мнение на Уолл-стрит, что я выступаю против бизнеса. По иронии судьбы, та же встреча позже будет приводиться критиками слева в качестве примера того, как я, при моей общей безалаберности и предполагаемом общении с Уолл-стрит, не смог привлечь банки к ответственности во время кризиса. Обе точки зрения были неверны, но многое было правдой: приняв решение о проведении стресс-теста и примерно двухмесячном ожидании его предварительных результатов, я приостановил все рычаги воздействия на банки, которые у меня были. Верно и то, что я чувствовал себя сдержанным от необдуманных шагов, пока у меня оставалось так много фронтов экономического кризиса — включая необходимость удержать американскую автомобильную промышленность от падения в пропасть.

Как крах Уолл-стрит стал кульминацией давних структурных проблем мировой финансовой системы, так и то, что постигло автопроизводителей "большой тройки" — плохое управление, плохие автомобили, иностранная конкуренция, недофинансированные пенсии, растущие расходы на здравоохранение, чрезмерная зависимость от продажи высокодоходных, бензиновых внедорожников — складывалось десятилетиями. Финансовый кризис и углубляющаяся рецессия только ускорили расплату. К осени 2008 года продажи автомобилей упали на 30 процентов до самого низкого уровня за более чем десятилетие, а у GM и Chrysler заканчивались деньги. Хотя дела у Ford обстояли несколько лучше (в основном благодаря удачной реструктуризации долга незадолго до наступления кризиса), аналитики сомневались, сможет ли он пережить крах двух других компаний, учитывая зависимость всех трех автопроизводителей от общего пула поставщиков запчастей по всей Северной Америке. Незадолго до Рождества Хэнк Полсон использовал творческое прочтение разрешения на TARP, чтобы предоставить GM и Chrysler более 17 миллиардов долларов в виде промежуточных кредитов. Но, не имея политического капитала, чтобы добиться более постоянного решения, администрация Буша смогла лишь отбросить эту проблему на задворки до моего вступления в должность. Теперь, когда деньги были на исходе, мне предстояло решить, вложить ли еще миллиарды в автопроизводителей, чтобы удержать их на плаву.

Даже во время переходного периода всем членам моей команды было ясно, что GM и Chrysler придется пройти через какое-то судебное банкротство. Без этого они просто не смогут покрыть те денежные средства, которые они сжигали каждый месяц, независимо от того, насколько оптимистичными были их прогнозы продаж. Более того, одного банкротства было бы недостаточно. Чтобы оправдать дальнейшую государственную поддержку, автопроизводители должны были пройти кропотливую реорганизацию бизнеса "сверху донизу" и найти способ производить автомобили, которые люди хотели бы покупать. ("Я не понимаю, почему Детройт не может сделать чертову Corolla", — не раз бормотал я своим сотрудникам).

Обе задачи было легче сказать, чем сделать. Во-первых, высшее руководство GM и Chrysler заставило толпу с Уолл-стрит выглядеть положительно дальновидными. Во время раннего обсуждения с нашей переходной экономической командой презентация генерального директора GM Рика Вагонера была настолько халтурной и наполненной радостной болтовней — включая прогнозы по увеличению продаж на 2 % каждый год, несмотря на снижение продаж в течение большей части десятилетия, предшествовавшего кризису, — что даже Ларри на время потерял дар речи. Что касается банкротства, то процесс для GM и Chrysler, скорее всего, будет похож на операцию на открытом сердце: сложный, кровавый, чреватый риском. Практически каждая заинтересованная сторона (руководство, работники, поставщики, акционеры, пенсионеры, дистрибьюторы, кредиторы и население, в котором находились заводы) могла что-то потерять в краткосрочной перспективе, что стало бы поводом для длительных переговоров, когда стало бы неясно, проживут ли эти две компании еще месяц.

У нас было несколько преимуществ. В отличие от ситуации с банками, принуждение GM и Chrysler к реорганизации не могло вызвать широкомасштабной паники, что давало нам больше возможностей требовать уступок в обмен на продолжение государственной поддержки. Помогло и то, что у меня были тесные личные отношения с профсоюзом United Auto Workers, лидеры которого признали необходимость серьезных изменений, чтобы его члены могли сохранить свои рабочие места.

Самое главное, что наша рабочая группа Белого дома по автопроизводству, возглавляемая Стивом Раттнером и Роном Блумом и укомплектованная блестящим тридцатиоднолетним специалистом по политике по имени Брайан Диз, оказалась потрясающей, сочетая аналитическую строгость с пониманием человеческих аспектов миллионов с лишним рабочих мест, поставленных на карту, чтобы сделать все правильно. Они начали переговоры с автопроизводителями задолго до моего вступления в должность, дав GM и Chrysler шестьдесят дней на разработку официальных планов реорганизации, чтобы продемонстрировать их жизнеспособность. Чтобы гарантировать, что компании не рухнут в этот период, они разработали ряд постепенных, но критически важных мер — например, тихое гарантирование дебиторской задолженности обеих компаний перед поставщиками, чтобы у них не закончились запчасти.

В середине марта в Овальный кабинет пришла рабочая группа по автопроизводству, чтобы дать мне свою оценку. По их словам, ни один из планов, представленных GM и Chrysler, не прошел проверку; обе компании все еще жили в фантастическом мире нереальных прогнозов продаж и расплывчатых стратегий по контролю над расходами. Команда считала, что при агрессивном структурированном банкротстве GM сможет вернуться на правильный путь, и рекомендовала дать компании шестьдесят дней на пересмотр плана реорганизации — при условии, что она согласится заменить Рика Вагонера и существующий совет директоров.