Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки - Ньюпорт Кэл - Страница 57

СТРАТЕГИЯ ПО СОКРАЩЕНИЮ ОБЯЗАННОСТЕЙ № 1: ПРИВЛЕКАЙТЕ СТОРОННИХ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ТЕХ ЗАДАЧ, С КОТОРЫМИ ВЫ НЕ ОСОБЕННО ХОРОШО СПРАВЛЯЕТЕСЬ

Когда я был в процессе поиска материалов исследований для этой книги, то получил письмо от одного предпринимателя. Назовем его Скоттом. Четыре года назад Скотт основал компанию, занимающуюся предметами интерьера, и она успешно функционировала. Предприниматель рассказал, что вскоре после открытия бизнеса он стал страдать от хронической перегрузки. «Я занимался всем, что обычно делают люди, едва открыв компанию, — рассказывал Скотт. — На моем попечении была куча сотрудников, я общался со множеством специалистов по маркетингу и интернет-рекламе и активно занимался нашим аккаунтом в соцсетях». Предприниматель осознавал, что лучше всего у него получалось создавать элегантные и оригинальные предметы мебели, но вместо этого он «проводил все дни, постоянно с кем-то общаясь».

В какой-то момент, возможно, после того как он провел слишком много телефонных конференций с консультантами по ведению соцсетей, Скотт решил, что пора покончить с этой вынужденной занятостью. «Я больше не занимался тем, чем намеревался заняться». В результате предприниматель начал искать варианты, чтобы радикально сократить объем своих повседневных обязанностей. Его первым шагом стало подписание эксклюзивного договора по оптовым поставкам с одной из национальных розничных сетей. Это не только существенно упростило проблему сбыта продукции, но и избавило от необходимости решать вопросы, связанные с маркетингом, продажами и обслуживанием клиентов. Затем Скотт нашел несколько производителей, которые обладали достаточными ресурсами, чтобы с легкостью обрабатывать их стандартные заказы.

Скотт «честно и откровенно» заявляет своим партнерам, что ему нужно, а затем позволяет им принимать собственные решения, чтобы помочь бизнесу развиваться. «Я не хочу быть тем, на ком держится все», — объясняет предприниматель. Чтобы подчеркнуть важность делегирования полномочий, Скотт рассказал мне об одной встрече, где присутствовал он и еще девять человек. Встречу устроили, чтобы утвердить использование черного лака в одном из изделий. «Это просто злит, — отметил предприниматель. — Доверьте кому-то одному принять это решение, хватит ставить в копию всех подряд, лучше займитесь работой!»

Скотт говорит, что теперь он получает «всего несколько» писем в день. Освободившиеся когнитивные ресурсы он использует в тех областях, где, как ему кажется, он может принести наибольшую ценность: «Я разрабатываю новые дизайн-проекты, принимаю важные стратегические решения и ищу инновационные подходы для издавна сложившихся традиций в области дизайна». Отдав большую часть бизнеса на откуп розничным торговцам и производителям, Скотт уменьшил коэффициент прибыльности. Если бы он осуществлял полный цикл своими силами, приложив должные усилия, он мог бы трудиться более эффективно и получать больший доход. Он также частично передал функции контроля. Теперь он не может единолично работать над имиджем бренда, как в те времена, когда он постоянно проводил время в соцсетях, и ему приходится ограничиваться теми материалами, с которыми работают его партнеры-производители. Но для Скотта это не имеет значения. Когда предприниматель сосредоточил энергию исключительно на том, что он умеет, — создании отличной продукции и принятии важных стратегических решений, — прибыль его компании с течением времени существенно выросла по сравнению с альтернативным сценарием, когда он мог заниматься интеллектуальным трудом лишь в течение непродолжительных пауз между бесконечными собраниями, где принимали решение, какой лак использовать.

История Скотта демонстрирует нам важную стратегию, которая поможет вам внедрить специализацию: привлекайте третьих лиц для выполнения тех задач, которые требуют много времени и с которыми вы не особенно хорошо справляетесь. Ключевое препятствие, которое нужно преодолеть, чтобы применить этот метод на практике, — понять, что сейчас, скорее всего, придется заплатить, чтобы в будущем вы начали пожинать плоды. Например, Скотту для создания компании, которая в будущем стала куда более успешной, пришлось пожертвовать коэффициентом прибыли и частично контролем над своим бизнесом.

Часто вам приходится оплачивать услуги третьих лиц самостоятельно. В 2016 году терпение автора подкастов и предпринимателя Пэта Флинна лопнуло, и речь шла об электронной почте. Он помнил то время, когда родилась идея «чистого почтового ящика»: он ставил целью, чтобы к концу дня в электронной почте не оставалось непрочитанных писем. В какой-то момент, после того как внимание к нему со стороны партнеров и слушателей выросло, он поставил новую цель: уменьшать количество непрочитанных сообщений до ста. Однажды Пэт заметил, что количество новых писем перевалило за девять тысяч. Он пытался вести бизнес, но вместо этого стал профессиональным электронным секретарем.

Пэт решил нанять помощника на полную ставку. В подкасте под названием «От 9000 до нуля непрочитанных сообщений в почтовом ящике» Флинн подробно рассказывает, что за несколько недель ему вместе с ассистентом удалось разработать систему, позволяющую успешно справляться с потоком писем[172]. Они составили руководство, благодаря которому ассистент могла обрабатывать почти все письма самостоятельно. Флинну оставалось лишь читать те сообщения, которые требовали его личного внимания. Что самое важное, подкастер избавился от ощущения, что его бизнес может пострадать, если он не будет постоянно проверять почтовый ящик. Профессиональный помощник стоит недешево. Но Флинн пришел к тому же выводу, что и Скотт: если он не может уделять большую часть времени тем видам деятельности, на которых строится его бизнес, какой вообще смысл им заниматься?

Если у вас собственный бизнес или вы фрилансер, как только вы поймете, что не связанные с вашей профессиональной деятельностью задачи не позволяют вам развиваться, вы сразу заметите множество возможностей сократить количество второстепенной работы. В числе тех примеров, которые я встречал, могу отметить такие: нанять бухгалтера, который будет заниматься отчетностью и счетами; использовать виртуального ассистента для планирования встреч и поездок; привлечь к сотрудничеству веб-дизайнера, чтобы ваш сайт постоянно обновлялся; воспользоваться услугами консультантов по соцсетям, чтобы наладить рекламу в интернете; нанять опытных менеджеров по работе с клиентами, которые будут принимать решения без вашего участия. Писатель Лора Вандеркам, которая делает акцент на продуктивности, отмечает, что мы должны быть более настойчивы в определении тех задач, которые можно делегировать. «Например, высококвалифицированные опытные преподаватели не должны заниматься оценкой работ, — пишет Лора. — Можно автоматизировать этот процесс с помощью технологий или нанять для этой цели помощника. И тогда у учителя будет время, чтобы лучше подготовиться к урокам и поделиться практическим опытом»[173]. Как только вы начнете искать возможности разгрузить себя от второстепенных задач, вы удивитесь, как много их обнаружится.

Труд третьих лиц стоит денег, и вам придется отказаться от контроля ряда вопросов, где вы раньше держали руку на пульсе. Но такая стратегия поможет вам уделять больше времени тому небольшому набору задач, которые позволяют вам достичь прогресса в вашей профессиональной сфере. Такая стратегия подходит не всем. Но если вы обладаете такой роскошью, как независимость, осознайте, что необязательно мириться с неимоверной нагрузкой. Отдайте на аутсорс все, что можете, чтобы добиться выдающихся результатов при выполнении основных задач.

СТРАТЕГИЯ ПО СОКРАЩЕНИЮ ОБЯЗАННОСТЕЙ № 2: ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — ЦЕНА НЕЗАВИСИМОСТИ

Стратегия, которую мы обсуждали выше, хорошо подходит для тех, кто сам себе начальник. Но как насчет тех сотрудников, которые работают в крупных организациях и страдают от хронической перегрузки? Об одном интересном решении этой проблемы я узнал от своей читательницы — назовем ее Аманда, — которая с 2009 года трудится в компании, занимающейся глобальным техническим проектированием. Аманда рассказала мне, что в первые шесть лет работы усердно трудилась и старалась завоевать доверие начальства, демонстрируя отменные результаты. Это давалось ей нелегко, учитывая, что в компании бытовала атмосфера хронической высокой загруженности.