Менеджер Мафии - Автор неизвестен - Страница 13

Будь готов к предательству любого из своих людей, но особенно того, кому ты доверяешь больше всех. Оплати за любое предательство максимально быстро и публично. Ты умрешь как лидер, если позволишь предателю остаться безнаказанным хотя бы раз.

И последнее, если ты узнаешь, что у одного из твоих солдат или лейтенантов есть домашние проблемы: супружеская неверность, у жены поставили диагноз дипсомании, клептомании, нимфомании, любой другой мании, или подобные проблемы возникли у детей, – пристально присматривай за ними. Яблоня часто падает недалеко от яблока.

На самом деле, большинство менеджеров от бога, которые преуспевали в течение длительного времени, говорят тихо, спокойно и взвешенно. Тихая речь заставляет других прислушиваться. Это качество можно и нужно развивать. Но запомни – чем больше ты говоришь, тем меньше тебя слушают.

Время от времени ты должен быть резким и даже грубым со своим персоналом («Говоря со мной, ты должен заткнуться!»). не беспокойся, что о тебе скажут плохо. Это уже говорят. Но, в основном, старайся быть вежливым и понимающим. Ублажай большинство, подавляй меньшинство. Умасливай. Подмазывай.

Старайся быть честными, насколько это возможно. Говори правду о своих планах в части, необходимой для выполнения поставленных задач, или не говори ничего. Заставь их думать, что ты человек слова. (Гарри Конном, всемирно ненавидимым царем киноиндустрии, восхищались за умение держать слово. Обещая уничтожить тебя, он всегда выполнял угрозу.) Будь последовательным, за редким исключением, когда непоследовательность необходима для встряски персонала и разрушения их самоуспокоенности и самоудовлетворенности.

Когда ты наверху, все, что ты делаешь, будет восприниматься твоим персоналом как действо гения. Во всяком случае, так скажут. И большинство не будет лукавить или пытаться славословить. Для них ослиная глупость из твоих уст станет истиной в последней инстанции просто потому, что ты – босс. Поэтому не верь лести подчиненных. (Твой Consigliere станет великой корректирующей силой для таких случаев.)

На встречах поручи кому-нибудь озвучивать твои новые цели. Посмотри на реакцию своего персонала. Отметь, кто поддерживает тебя, кто противостоит тебе, кто и с кем заключает союзы. Определи, чье мнение уже составлено, чье еще нет. Ели хочешь гулять по воде, знай, где под ней есть рифы.

Среди твоего персонала скоро появятся фракции, клики, союзы. В борьбе за власть очень важно, кто и что отрывает (большой бюджет, продвижение или прибавку к зарплате, одобрение своих идей). Твоя задача – присмотреть, чтобы эта возня не мешала достижению целей организации.

Информация жизненно необходима лидеру, а офисные сплетни, отражающие корпоративные интриги, куда информативней формальных отчетов. Однако есть масса вещей, знание о которых не стоит демонстрировать, поэтому сократи до минимума количество отчетов, попадающих на твой стол. гораздо проще изображать формальное неведение и не вступать в войну фракций, если нет необходимости принять чью-либо сторону. Со временем проблема разрешит себя сама. В некотором смысле, терпение улаживает конфликты.

Лучший выход – брать в голову как можно меньше проблем подобного рода. Все равно тебе не обязательно понадобится командная игра от твоих сотрудников. Ты захочешь, чтобы твои солдаты боролись за твой взгляд и твою милость. (Это не означает, что их нужно стравливать друг с другом.) Если они будут знать, что твой взгляд и твою милость они получат, достигая продуктивности, от офисного соперничества ты получишь производительность и результативность.

Если внутри организации у тебя есть группа, постоянно достигающая высоких результатов, выполняющая все задачи, ради бога, не разбивай ее. Волшебство комбинаторики хитрых передвижений улетучится в тот же момент.

Когда ты скачешь на быстрой свежей лошади, не нужно спрыгивать с нее и вести ее шагом. Скачи на ней, пока она жива.

С другой стороны, передвигай подчиненных от задачи к задаче, от группы к группе. Не будешь делать этого, люди перестанут думать, перестанут действовать, впитывая твой бюджет с малым отбоем.

Поручай смутьянам невыполнимые задачи. Дай им проявить или уничтожить себя. Если ты завинчиваешь гайки на одной из своих команд, будь прям и спокоен с другими командами, пока не придет их черед. Если позволяет ситуация, не приказывай кому-либо сделать что-либо. Поставь задачу тому, кто вызывается ее выполнить. В большинстве случаев это лучший способ решать проблемы, и ты сможешь открыть для себя обещающих солдат, которых ты мог бы проглядеть. Когда нужно поставить задачу кому-нибудь, ставь ее только ему. Не нужно противопоставлять друг другу двух людей в решении одной и той же проблемы, как советуют большинство консультационных фирм (теория консультантов заключается в том, что стравливание людей друг с другом приведет к выполнению задачи и определит, кто из них лучше. Хотя Наполеон заметил, что один плохой генерал гораздо лучше двух хороших).

Поэтому поручай одному. Объясни ему цели работы и дай полномочия и средства для их достижения.

Разреши выбирать средства и способы без отклонений в сроках и целях (всегда есть причины).

Суди по результатам.

Решая конфликты в команде

Ты принимаешь на работу человека с нужными способностями. Примерно через месяц сотрудник со стажем, с которым он должен работать, приходит с жалобой на него.

Определи для себя их ценность для фирмы. Если она неадекватна, попроси того, кто подал жалобу, смириться.

Если время покажет, что эти двое не могут работать вместе, избавься от менее ценного.

Если их ценность равна, расскажи тому, кто жалуется, историю о человеке, который привел в дом обезьяну, чтобы избавить себя от грязной работы. Жена человека начала кричать, что он сошел с ума.

– Зачем нам обезьяна в доме? Где она будет спать?

– С нами.

– С нами? А вонь?

– Она привыкнет.

Нет необходимости для дальнейших дискуссий, но если жалобщик не улыбнется хотя бы с оттенком горечи, избавься от него, или проблемы будут продолжаться.

Увольнение

В старые добрые времена все решалось одной фразой: «Мы больше не нуждаемся в ваших услугах». Тебе не нужно было объяснять свои мотивы.

Сегодня все более сложно. Работники подают в суд за незаконное и несправедливое увольнение. Суды применяют концепцию права на труд, что означает невозможность увольнения без нарушений со стороны работника. Если ты решил избавиться от кого-либо, начни письменно документировать его некомпетентность – когда и если иск будет подан, ты сможешь оправдать увольнение в суде. Подготавливая увольнение, разошли меморандум о неспособности работника справляться с порученной работой и удостоверься, что все нужные лица (включая его самого) получили копию. Согласно инструкции, нельзя уволить за некомпетентность, предварительно не предупредив. Поэтому будет умным предварить твой удар объявлением испытательного срока и предупреждением о неполном служебном соответствии, после чего никто не сможет сказать, что предупреждения не было. В конце испытательного срока – двух недель, месяца, девяноста дней – ты широко раскрываешь двери и ласковым шепотом говоришь: «До свидания!»

Гораздо более легким (и гораздо более эффективным) способом будет избавиться от работника методом агрессии и унижения. Резкая и продолжительная критика на публике (так, чтобы коллеги слышали), совмещенная с унижающими приказами и задачами, должна быстро привести гордого человека к добровольному увольнению.

Если ни один из указанных подходов не эффективен, ты можешь пригласить свою мишень к себе в офис для личного разговора под тем или иным предлогом. То, о чем вы говорите, будет, разумеется, личным. Но если человек, от которого ты хочешь избавиться, возвращается к своему столу, потирает свои колени (самоутешительно и испуганно) и пишет заявление о своей отставке, ты, вероятно, добился своего и обозначил себя. Этим он легко отделался. Если бы он был связан с Нашим Делом, и его уход стал проблемой, его бы без вопросов убрали.