Как оставаться человеком на работе - Гоулман Дэниел - Страница 4

Сделать жизнь целостной – одна из самых сложных задач любого руководителя. Гармония достижима, когда работа, семья, социальная активность и дружеское общение сбалансированы, а вы остаетесь собой в любом окружении. Представьте, что ваша жизнь – это дом. Спальня предназначена для личной жизни, кабинет – для работы. В общей комнате вы собираетесь семьей, а в гостиной принимаете друзей. Будете ли вы одним и тем же человеком, если снести перегородки? Или окажется, что в разных комнатах вы и вели себя по-разному?

Джон Донахью, президент eBay Marketplaces и бывший управляющий директор Bain, уверен: быть аутентичным – значит оставаться собой в любом месте. Однако он предупреждает: «Только дайте слабину – и мир вас подомнет. Чтобы оставаться собой, нужно делать осознанный выбор. Пока вы этому научитесь, можете наделать немало ошибок».

Аутентичные лидеры отличаются постоянством. Они не из тех, кто сегодня говорит одно, а завтра другое. Целостность требует дисциплины, особенно в кризисный момент, когда кажется, что проще сдаться и действовать по инерции. По словам Донахью, именно внутренняя целостность позволила ему стать эффективным руководителем. «Но расслабляться не стоит, – считает он. – Это ежедневная борьба, ведь с возрастом не легче идти на компромиссы». Аутентичный лидер поддерживает баланс между личной и профессиональной жизнью. Он не поступится одним ради другого. «Я понял, что обязан успехом своим детям, – уверяет Донахью. – Семья меня мотивировала».

Быть руководителем – тяжелая работа. Когда вы отвечаете за людей, организацию и результаты, когда вы постоянно адаптируетесь к переменам, стресса не избежать. Чем выше вы поднимаетесь, тем свободнее распоряжаетесь своей судьбой, но и напряжение растет. Избежать перегрузок нельзя, но можно ими управлять, чтобы сохранить равновесие. Аутентичные лидеры знают, что такое целостность. Они проводят время с семьей и близкими друзьями, занимаются спортом и общественной деятельностью. Они развиваются духовно и посещают знакомые с детства места. Все это помогает оставаться собой и успешно развиваться.

Ключевая задача любого руководителя – вдохновлять сотрудников на долгосрочные результаты. Посмотрим, как делают это аутентичные лидеры. Они знают, что лидерство – это не только успех или преданность подчиненных. В эффективной компании навык руководства может пригодиться на любом уровне. Именно поэтому аутентичные лидеры не только воодушевляют сотрудников, но и помогают им реализовать управленческий талант.

Энн Малкахи, председатель правления и CEO Xerox, произвела переворот в компании благодаря своей способности поддерживать людей и выстраивать отношения. От незадачливого предшественника ей досталось тяжелое наследство: долг компании достиг 18 миллиардов долларов. Лимит кредитных линий был исчерпан. Курс акций постоянно снижался, а моральный дух сотрудников еще никогда не был таким низким. Ситуация усугублялась интересом Комиссии по ценным бумагам и биржам США к учету доходов в Xerox.

Назначение Малкахи стало сюрпризом для всех, в том числе для нее самой. Энн была ветераном компании: проработала 25 лет в отделах персонала и локальных продаж. Но она никогда не занималась финансами, исследованиями и разработками или производством. Как Малкахи, не имея должного опыта, могла вывести компанию из кризиса? Ей помогли выстроенные за столько лет отношения с коллегами. Она отлично понимала, по каким законам функционирует организация. Но главное – Малкахи опиралась на свою репутацию прирожденного лидера. Сотрудник знали, что она всецело предана компании, и были готовы поддержать Энн во всем. Вступив в должность, Малкахи лично встретилась с каждым из ста топ-менеджеров. Она спросила, останутся ли они в Xerox, несмотря на грядущие проблемы. «Я знала, что некоторые управленцы не одобрили мое назначение, – поделилась она. – Тем важнее было убедить их, что моя цель – спасти компанию».

После этого разговора уволились только два человека, руководивших большими производственными подразделениями. Малкахи дала своим сотрудникам возможность побыть лидерами в период кризиса, чтобы снова сделать компанию великой. Под ее управлением Xerox избежала банкротства. Малкахи выплатила 10 миллиардов долга, восстановила рост доходов и прибыльность, так как снизила затраты и внедрила инновационные продукты. В результате курс акций компании вырос втрое.

Как и Малкахи, все руководители должны стремиться к устойчивым результатам, которые и подтверждают эффективность системы управления. Успешный лидер привлекает талантливых людей, вдохновляет сотрудников на достижение общих целей и позволяет им решать все более сложные задачи. Добиться временных успехов может любой управленец. Но только аутентичный лидер способен достичь стабильно высоких и при этом долгосрочных результатов.

Для аутентичного лидера нет лучшей награды, чем управление группой людей ради достойной цели. Когда вы вместе пересекаете финишную прямую, боль и страдания быстро забываются. Вместо них приходит глубокое внутреннее удовлетворение, ведь вы вдохновляли других и таким образом сделали мир лучше. В этом сложность и счастье настоящего лидерства.

Глава 2. Парадокс аутентичности

Материал впервые опубликован в HBR, январь – февраль 2015 года.

Аутентичность – золотой стандарт лидерства. Но иногда руководители понимают ее упрощенно, что мешает их росту и подрывает авторитет.

Вот пример Синтии. Она руководит компанией в сфере здравоохранения. С переходом на новую должность задач у Синтии стало больше, а количество подчиненных выросло в десять раз. Синтия переживала из-за резкого прыжка по карьерной лестнице. Она твердо убеждена, что откровенность только сплачивает коллектив, поэтому поделилась своими чувствами с подчиненными. «Я мечтала об этой должности, но мне страшно, – призналась она. – Мне нужна ваша поддержка». Однако чистосердечие Синтии обернулось против нее. Люди хотят видеть решительного лидера, и сотрудники перестали ей доверять.

Или рассмотрим историю Джорджа. Он стоял во главе малайзийской компании, продающей запчасти. Ее сотрудники привыкли к четкой служебной иерархии, а решения принимали на основе консенсуса. В какой-то момент компанию выкупила голландская международная корпорация с матричной структурой управления. Новые коллеги Джорджа решали рабочие задачи, устраивая своеобразный конкурс идей – без всяких правил. Побеждал тот, кто отстаивал свою точку зрения убедительнее других. Джордж не мог перестроиться. Новая схема противоречила скромности, которую чтят в его стране. Начальник сказал ему, что продвигать свои решения и достижения надо агрессивно. Но Джорджу это было не по душе. Он встал перед выбором: проиграть или изменить себе.

Мы не хотим ломать привычки, чтобы не чувствовать себя обманутыми, и поэтому оправдываем аутентичностью наиболее комфортное для себя поведение. Но мы не можем поддерживать это состояние все время. Иллюзия покоя развеивается, когда человек продвигается по карьерной лестнице и требования к нему меняются. Именно с этим столкнулись Синтия и Джордж – как и многие другие руководители. Изучая вопрос изменения карьеры, я писала, что продвижение по службе требует выхода из зоны комфорта. В то же время оно вызывает и огромное желание защитить свое настоящее «я». Когда мы не уверены в себе, в своей способности достигать хороших результатов и приспосабливаться к новой среде, мы зачастую цепляемся за привычные паттерны поведения.

Мое исследование также показало: ситуации, которые разрушают наши стереотипные представления о себе, помогают более успешно руководить другими людьми. Стоит относиться к себе как к незавершенному проекту и развивать свое профессиональное «я» методом проб и ошибок. Тогда мы найдем личный стиль, который максимально подходит нам и меняющимся потребностям нашей организации.