Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников - Фридман Александр - Страница 5

• Эффективная работа проходит незаметно, без внешних эффектов. Если слышны громкие крики, вы видите вытаращенные глаза и мокрые лбы, то это говорит не о вовлеченности персонала, а о плохой организации рабочих процессов. Бывает, что стоимость получения результата вообще не имеет значения, но привычка не учитывать ее сродни мотовству. А руководитель-мот ведет свою компанию к банкротству. Поэтому не увлекайтесь «тусовкой», учитесь планировать анализ и выполнение необходимых действий и оставляйте в графике резервы, расширяя «окна координации» (резервные промежутки времени, более подробно об этом – в главе 3) для непредвиденных обстоятельств. Кстати, чем больше времени вы начинаете выделять для анализа данных, разработки решений и планирования действий, тем меньше неожиданностей будет возникать. Проверено.

• Один из канонических подходов к научной организации труда – «правило 1 к 4»: единица времени, потраченная на анализ данных, планирование или организацию работы, позволяет избежать потери четырех – как минимум – единиц времени, потраченных на нерациональную суету. А один из законов системотехники гласит: ускорение одного и даже каждого элемента системы не всегда приводит к увеличению скорости поступательного движения и может нарушить его вектор. Переводим это на язык менеджмента: попытка ускорить выполнение наугад выбранных дел в неправильной последовательности с неизбежным попутным снижением качества их выполнения не ускорит получение нужных результатов.

• Сформируйте привычку записывать свои обязательства. Используя термин «записать», я намеренно не акцентирую внимание на технологии записи: вы можете использовать блокнот, диктофон, приложение в телефоне/планшете или попросить об этом помощника, который всегда рядом. Выбор подходов «конвертации» обещаний в собственные действия и работу подчиненных – вопрос индивидуального удобства и рациональности.

• Не давайте поспешных обещаний. Во время обсуждения вы не всегда можете обоснованно назвать срок его выполнения или принять те временны́е рамки, которые вам предлагает собеседник. В ситуации, когда обсуждается сложный вопрос, вероятность такой потенциальной неизвестности я бы оценил в 99,9%. Поэтому я считаю более правильным называть не сроки выполнения, а сроки предоставления информации о возможных сроках. При этом нужно учитывать время, которое вам потребуется для анализа самой работы и сопоставления ее приоритетов с прочими задачами у вас и сотрудников, помнить об уже запланированных делах и целесообразности их отмены ради выполнения анализа.

• Ну а если обязательство необходимо взять на себя без анализа возможностей, то не позднее чем сегодня же вечером выберите те дела, которые можно перенести с наименьшими потерями, и предупредите об этом. Но мне кажется, что такие ситуации должны возникать крайне редко.

• Только в самом крайнем случае обещайте «сегодня на сегодня», ведь, чтобы сдержать слово, вам придется отменить что-то уже запланированное к выполнению. Конечно, вам может хотеться порадовать собеседника своей расторопностью, но стоит ли это обеспечивать такой ценой? Большинство нормальных людей вполне устроит ответ: «Не позднее чем завтра днем я сообщу вам о сроке выполнения задачи». Пришлите эту информацию сегодня в конце дня – раньше, чем обещали. Мне это кажется намного полезнее, чем потом решать, какое из своих обязательств нарушить.

• Вторая привычка, которая усилит первую: регулярно анализируйте свои записи. Самый простой подход – делать это один раз в день, в конце рабочего дня. Ежедневно перед уходом домой осмысливайте перечень своих дел – я считаю такой подход очень важным. Если вы твердо знаете, что в конце дня заметки будут просмотрены, то спокойно будете записывать обещания. Периодически я сталкиваюсь с таким возражением: «Что толку записывать? Я потом не помню, куда записал и забываю посмотреть». Но мне кажется бессмысленным требовать методику таблеточного свойства, которую достаточно «проглотить и запить водой». У руководителя не может быть управленческих «таблеток», только инструменты. А ими надо учиться работать и приучать себя к их применению. Поэтому мы не записываем информацию куда попало, а используем по возможности один носитель. Лично я использую больше: за рулем автомобиля – диктофон, за столом – лежащие под рукой маленькие бумажные карточки, не за столом и не за рулем – приложение «Заметки» в айфоне. Но в конце дня я все записи свожу воедино. Если же я не возвращаюсь в офис, то мой помощник пересылает мне фото моих заметок, оставленных на столе. И я знаю людей, которые этот вопрос решают разными удобными им способами. В общем, кто хочет – сможет. Чтобы организовать себя, придется приложить немного усилий, «таблеточных» методов нет. Но и привычку чистить зубы мы когда-то укореняли. Без этого – никак. Такой подход быстро входит в привычку и позволяет избавиться от целого букета проблем, поэтому мы еще будем к нему возвращаться при разборе других хронофагов.

• После того как вы выбрали срок выполнения обязательства, включите нужные действия в свой календарь, выбрав не только дату, но и точное время – к примеру, с 14:00 до 16:00 – в соответствии с описанным в предыдущей главе «режимом концентрации». Каждый день перед уходом домой просматривайте не только свои заметки, но и расписание на завтра и ближайшие дни – для того, чтобы его соблюдать или своевременно изменить с учетом возникших приоритетов.

• А как быть, если обстоятельства не позволяют вам выполнить обещание? Благодаря привычке ежедневно оценивать новую информацию и свое расписание вы это вовремя заметите, сможете проинформировать контрагента о возникшей ситуации и либо о новом сроке, либо о дне, когда вы сможете этот новый срок назвать. Мне кажется, что ответственность складывается как из умения брать обоснованные обязательства и выполнять их, так и благодаря тому, что вы будете предупреждать о невозможности их выполнения – коль скоро такая ситуация возникнет, – не дожидаясь напоминающего вопроса от человека, которого вы можете подвести.

• Я рекомендую внедрить технологию планирования в деятельность сотрудников и не забывать о возможной необходимости контроля выполнения запланированных дел. К компетенции «контроль» мы с вами еще вернемся. Руководитель полностью отвечает за работу своих сотрудников, и если этого не учитывать, то они могут вас подвести, и неважно, по каким причинам. Повторюсь, не всякое обещание можно выполнить, но эту невозможность всегда можно вовремя заметить и предупредить «кредитора». Исключение: реальный форс-мажор. Расхожую фразу «У нас всегда форс-мажор» я перевожу так: «Я совершенно не умею планировать, а потому все время вынужден „тушить” неожиданно возникающие кризисы. Что мне, видимо, нравится, именно поэтому я не анализирую причины такой ситуации и ничего не предпринимаю для ее изменения». Отличный способ оставить все как есть – убедить себя, что по-другому и быть не может, а ваш образ действий – самый лучший и единственно возможный.