Управление без власти и контроля - Бен-Шахар Тал - Страница 5

Наши дедушки и бабушки, скорее всего, проводили на одном рабочем месте всю свою жизнь. Это считалось разумным, мудрым и правильным. Сегодня такая лояльность сродни стагнации: она необычна, воспринимается многими как ненужная и даже неразумная.

Исследования, проведенные агентством поиска талантов и службой аутплейсинга Ли Хехт Харрисон, показывают, что большинство из нас могут ожидать как минимум семь-восемь изменений карьеры в течение трудовой жизни. Согласно последним данным Бюро статистики труда США, средний работник остается на каждом из своих рабочих мест в среднем по 4,2 года[3]; младшие работники-миллениалы (родившиеся между 1977 и 1997 годами) все чаще меняют работу. Большинство сотрудников среднего звена к моменту выхода на пенсию успеют сменить от 10 до 15 рабочих мест[4].

ТЕ, КТО СЕЙЧАС ВПЕРВЫЕ ВЫХОДЯТ НА РАБОТУ, МОГУТ ПОМЕНЯТЬ ДО 35 РАБОЧИХ МЕСТ В ТЕЧЕНИЕ СВОИХ ПРОДУКТИВНЫХ ЛЕТ.

Те, кто сейчас впервые выходят на работу, могут поменять до 35 рабочих мест в течение своих продуктивных лет[5]. Вопрос, который эти молодые работники чаще всего задают друг другу, это не «Где вы сейчас работаете?», а «Над чем вы сейчас работаете?».

Для наших целей – определения того, что заставляет людей процветать в качестве лидеров, – самый важный вывод из этой тенденции состоит в том, что пожизненная финансовая безопасность и стабильная, четко определенная роль, краеугольные камни лояльности сотрудников в течение долгого времени, сегодня для многих не имеют значения. Это справедливо во всех организациях, от цехов до штаб-квартир корпорации, и, как следствие, лояльность к работникам, по-видимому, более преходяща, чем в эпоху «золотых часов».

Учитывая огромные издержки по выявлению и сохранению таланта, это потенциальный кошмар сегодняшних организаций, которым поручено ответить на вопрос: «Какого рода трудовой опыт люди ищут, когда поступают в организацию в постиндустриальном мире?»

На этот раз для понимания полезно будет взглянуть на прошлое столетие, на иерархию потребностей, впервые предложенную в 1943 году американским психологом Абрамом Маслоу и изображаемую чаще всего в форме пирамиды. Самые фундаментальные потребности человека – выживание и физиологические потребности, такие как воздух, еда, вода и убежище, необходимые для выживания, – образуют основу пирамиды (рисунок 2.1). По мере удовлетворения этих основных нужд люди переходят к средним отделам пирамиды, к более сложным социальным потребностям, таким как безопасность, любовь и принадлежность. Самые абстрактные эмоциональные и духовные потребности – самооценка и самоактуализация – занимают верхнюю часть пирамиды. Под самоактуализацией Маслоу понимал кульминационное состояние полноценной жизни и осознание ее глубокого смысла.

Рис. 2.1 Пирамида самореализации

Мы видим замечательную синхронность между эволюцией занятости и иерархией потребностей по Маслоу: до середины девятнадцатого века люди, как правило, искали работу, которая удовлетворяла бы их физиологические потребности – пищи и жилья было достаточно. В начале двадцатого века, по мере накопления богатства во всем западном мире, безопасность на рабочем месте стала большей проблемой, и рабочие, у которых был выбор, индивидуально или в рамках профсоюзов, стали требовать улучшения условий труда. Поскольку более безопасные и более высокооплачиваемые рабочие места стали более многочисленными, особенно после Второй мировой войны, люди начали искать рабочие места, где для них было также важно чувство дружбы и взаимосвязи. Это ознаменовало рождение сотрудника компании, который присоединился к племени таких компаний, как IBM или General Motors, и наслаждался чувством товарищества с другими сотрудниками.

Когда потребность в принадлежности была достаточно удовлетворена, сотрудники стали посматривать на следующий уровень, добиваясь уважения, похвалы и признания со стороны своих коллег, и в частности боссов. Отчитывание сотрудников, авторитарный стиль руководства устарели, и менеджеров отправили на семинары и мастер-классы по эмпатии, чтобы научиться достойно относиться к своим сотрудникам, уважать их и не скупиться на похвалу. Сегодня, учитывая преходящий характер занятости, на рабочих местах прилагают усилия для обеспечения уважительной среды для сотрудников, что безусловно по сравнению с ситуацией несколько десятилетий назад.

Поскольку многие из нас ожидают такого рода признания на работе, мы все чаще стремимся к самореализации – продолжать учиться, расти и испытывать личное удовлетворение. Это, по крайней мере, является частью той причины, по которой мы видим так много людей, часто меняющих работу: как только они чувствуют, что освоили определенную роль, после того как их кривая обучения сглаживается, они переходят на новую позицию с восходящей перспективой. Мы проводим большую часть жизни на работе, поэтому неудивительно, что мы ищем работу, которая удовлетворит весь спектр наших запросов.

Эмпирические исследования иерархии Маслоу обнаружили множество человеческих потребностей, изображенных в его модели, более сложными, чем он тогда мог себе представить. Так, в некоторых исследованиях предполагалось, что потребности не удовлетворяются в дискретной прогрессии, от пищи до самооценки и самоактуализации, но в 1960-х и 1970-х годах Клейтон Алдерфер, американский исследователь иерархии Маслоу, подтвердил идею о том, что стоит человеку достичь какой-либо потребности, он тут же перейдет к другим. Если мы когда-то искали работу, чтобы наши семьи не голодали, имели крышу над головой и одежду, то теперь мы ищем карьеру, которая предоставит нам возможности для роста, самореализации, предназначения и цели.

Принципы программы лидерства 10X, представленные в этой книге, направлены на то, чтобы помочь отдельным людям найти эти возможности для выполнения и создать рабочую среду и привычки, которые помогут им добиться роста и найти свое предназначение, а также помочь организациям в этом мире текучих кадров стать местом, где люди хотят остаться, потому что они могут реализовать свои высшие устремления.

В своей книге «The Rise of the Naked Economy» в 2013 году Райан Кунерти и Джереми Нойнер, основатели коворкинг компании NextSpace, используют свою собственную историю, чтобы проиллюстрировать новую рабочую среду, которая возникает с исчезновением атрибутов промышленной экономики. В 2008 году Кунерти, тогдашний мэр Санта-Круз, Калифорния, и Джереми Нойнер, директор по экономическому развитию города, говорили о стратегиях роста экономики города и создания рабочих мест. За последнюю пару лет город покинуло несколько крупных корпораций, из-за чего сократились сотни рабочих мест: Wrigley – в середине 1990-х годов, Texas Instruments – в 2001 году и Lipton – в 2002 году.

В то время уже начала проявляться «Великая рецессия»[6]. Бизнес замедлился, и поток капитала едва полз. «Пузырь» жилищного строительства вот-вот мог лопнуть. Заманивать еще одну большую лесозаготовительную машину на Западное побережье и начинать следующий цикл найма и увольнений, по мнению Кунерти и Нойнера, уже не имело смысла. Более разумным решением было бы попытаться привлечь как можно больше талантливых, инновационных мыслителей, чтобы начать собственный бизнес с безграничными рабочими возможностями, которые создали бы новые граждане корпораций, в отличие от прогнозируемых показателей работы и доходов.