Все книги о монахе, который продал свой «феррари» - Шарма Робин - Страница 60

– Конечно же, нет. И ты знаешь это не хуже меня. Я по-прежнему такой же реалист, каким был когда-то. И не предложил бы тебе такой чепухи. Но я пытаюсь объяснить тебе, что демонстрируя «мелкие проявления заботы», ты транслируешь их на всю организацию. Как я уже говорил прежде, тебе необходимо стать моделью. Глядя на своего лидера, люди решают для себя, какое поведение допустимо, а какое нет. Ищи простые способы показать свою небезразличность.

– Например?

– Например, собственноручно пиши своим сотрудникам благодарственные записки за хорошую работу. Я лично знаю одного владельца крупной фирмы, который сам подписывает поздравительные открытки на Рождество для десяти тысяч своих сотрудников! Чтобы успеть к декабрю, он начинает еще в январе и в течение года подписывает по несколько открыток в день. Конечно, это требует нескольких минут его загруженного распорядка, но ты ведь не можешь отрицать влияния, которое этот его жест оказывает на подчиненных. Или ты мог бы сам начать отвечать на телефон, как это делал Сэм Уолтон, богатейший человек в США в конце восьмидесятых. Почему бы тебя время от времени не спускаться из своего офиса и не поговорить с людьми, спрашивая об их семье с неподдельным интересом. Пол Аллер, генеральный директор компании Xerox, фотографировался на память с успешными менеджерами. Такие незначительные проявления доброты очень важны. Они показывают твоим подчиненным, что ты действительно заботишься о них. Альберт Эйнштейн произнес очень мудрые слова: «Я всегда думаю о том, что моя внутренняя и внешняя жизни основаны на работах и мыслях других людей, живых и умерших, и что я должен расширять себя, чтобы отдавать миру столько же, сколько я получил и продолжаю получать сейчас».

– Я с тобой согласен, Джулиан. Несмотря на занятость, я бы мог сделать хотя бы пару похожих вещей, чтобы создать более надежную связь с подчиненными. Ты говоришь о том, что даже у мелких действий могут быть значительные последствия, правильно?

– Именно. В 1963 году метеоролог Эдвард Лоренц высказал теорию о том, что взмахи крыльев бабочек в Сингапуре могут вызвать ураган в Северной Каролине. К удивлению всех метеорологов, Лоренц показал, что такое на самом деле возможно. Таким образом, он сломал господствующую прежде теорию о том, что причины по масштабности должны быть сопоставимы с явлениями. Новая теория получила название «Эффект Бабочки» и теперь служит напоминанием о законах природы, где незначительное действие может вызвать серьезные последствия. И мелкие проявления заботы не исключение, Питер. Звонок сотруднику, который становится родителем, или личная встреча с тем, у кого трудности, – такие простые действия могут целиком изменить отношение к тебе. Запомни, ты не можешь отослать рукопожатие по электронной почте.

– Ты упомянул еще один принцип, которому мне необходимо следовать, чтобы практиковать Второй Ритуал и действительно вести других своим сердцем. Что это?

– После того, как ты научишься исполнять обещания, активно слушать и быть постоянно сочувствующим, тебе нужно будет научиться всегда говорить правду. Это залог любых хороших человеческих отношений. Лучшие из лидеров, которым удается покорить сердца и умы своих последователей, открыты и честны. На самом деле они фанатично честны и таким образом завоевывают всеобщее доверие. Так же они постоянно делятся информацией с подчиненными и делают это одной из главных своих задач. Они знают, что их лидерский успех в долгосрочной перспективе зависит от говорения правды и снабжения последователей необходимой информацией в любых ситуациях.

– Что ты имел в виду, когда сказал, что лучшие лидеры «открыты»?

– Чтобы твое видение по-настоящему получило поддержку и преданность твоих сотрудников, ты должен рассказывать им как можно больше важной информации. Чем больше они осведомлены о том, что ты делаешь, тем больше усилий они будут прилагать. Как и в случае с активным слушанием, быть открытым и делиться идеями с людьми – это знак уважения. Если ты своевременно делишься с ними информацией, то ты показываешь им, что они важны. Они ощущают, что ты ценишь их. И когда ты постоянно будешь открыт, твои подчиненные почувствуют это и начнут ценить тебя, как лидера. Люди будут стараться, чтобы не подвести тебя. Вот где начинается волшебство.

– Значит, монахи научили тебя и волшебству? – иронично ответил я.

– Можно и так сказать, Питер, – улыбнулся Джулиан. – Раман верил, что лидер-провидец достигает величайшего мастерства человеческих отношений тогда, когда люди становятся настолько преданы его лидерству, что готовы на все ради исполнения возлагаемых на них ожиданий. И тогда действительно происходит чудо. Для такой организации нет ничего невозможного.

Я знал, что не до конца понимаю стиль лидерства, о котором говорит Джулиан. Я принадлежал к школе бизнесменов, которые верили, что чем меньше подчиненные знают, тем лучше. Люди получали лишь крохотную долю информации, необходимую для выполнения их работы. Но я не мог не согласиться с Джулианом. Люди, которые будут больше знать, действительно лучше поймут, чего я от них хочу. Они будут более преданы моему лидерству, ведь они будут знать условия, в которых мне приходится принимать решения. И, безусловно, они начнут сильнее чувствовать свою причастность к происходящему в компании. То, что мне говорил Джулиан, было не просто правильной точкой зрения. Это была очень умная идея.

– Быть открытым и честным лидером также означает, что тебе придется ежедневно разрешать мелкие проблемы, прежде чем они перерастут в полноценные конфликты, – добавил Джулиан.

– Я опять потерял ход твоей мысли.

– Вот хороший пример. Одна очень известная компания начала испытывать серьезные проблемы с моралью сотрудников, когда один из высокопоставленных менеджеров отдела управления был уволен. Начали расползаться слухи, что у всего подразделения проблемы, люди начали бояться за свои рабочие места. К счастью, президент компании был дальновидным лидером. Он понимал важность открытости и честности и поэтому немедленно созвал конференцию, чтобы объяснить, что на самом деле произошло. Он объяснил, что это человек был изначально нанят на краткосрочный контракт, чтобы повысить продуктивность и эффективность отдела управления. Так как работа была выполнена, президент просто решил не продлевать контракт. Этот человек изначально знал, что нанят на короткое время, и ушел без всякой обиды. Будучи полностью честным со своими подчиненными, глава компании превратил проблему в преимущество.

– Как так?

– Он помог увидеть положение дел отдела управления в лучшем свете. Люди осознали, что у них есть повод праздновать. Ведь увольнение значило, что теперь они работают лучше, чем прежде. Президент показал сотрудникам более позитивную картину дел и пресек недоразумение на корню. Не позволяй проблемам развиваться. Объясняй причины, которые скрываются за твоими решениями – будь прозрачным для своих подчиненных. В этом вся суть лидерства. Я уже говорил, что ты должен определять реальность для своих людей, держа их в курсе положения дел, ты облегчишь себя эту задачу. Проблемы не будут множиться, недопонимание не будет расти. А теперь, если ты не возражаешь, пришло время мне покинуть тебя. Это был чудесный день, и ты был отличным учеником. Но мне нужно еще кое-что сделать.

– Куда же ты спешишь? – спросил я.

– Наблюдать за звездами, – прозвучал загадочный ответ.

– Что ты имеешь в виду?

– Я объясню тебе позже, когда придет время. Сейчас же мне нужно идти.

Какие же отношения были у Джулиана со звездами? Я помню, как он бормотал что-то, глядя на них, во время нашей встречи в гольф-клубе. Теперь же он торопился уйти, чтобы снова заняться этим. Все звучало слишком таинственно. Джулиан в своей прошлой жизни был корпоративной суперзвездой, выпускником-отличником Гарвардской школы, лучшим адвокатом в стране. А теперь он был в монашеском одеянии и любовался звездами. Похоже, я еще не до конца привык к его потрясающему преображению. Я никогда не мог до конца понять Джулиан. Возможно, это было частью его обаяния.