Делократы. Возможен ли «русский прорыв»? - Мухин Юрий Игнатьевич - Страница 11

Однако сегодня применить сталинский опыт борьбы с бюрократизмом невозможно.

Во-первых, чтобы воздействовать на толпу, нужно иметь в руках все СМИ сразу, но даже если их и иметь, то к какой Великой Цели призывать? Отдавать все силы труду, чтобы Рома Абрамович смог купить еще одну океанскую яхту или еще один футбольный клуб? А какой-нибудь член «семьи» или «думак» еще одну виллу на Кипре?

Пусть несколько и по иным причинам, но для антибюрократической борьбы недоступны и наработки Японии.

Японские способы борьбы с бюрократизмом

Эти способы в своей сути являются применением к национальным особенностям все тех же сталинских методов. Только служение Великой Цели – Родине и Коммунизму, заменено служением своей фирме как Великой Цели. То, что это способ сталинский, японцы и сами никогда не скрывали, как и не скрывали, что сталинский лозунг «Кадры решают все» лежит в основе всех их экономических успехов.

Чтобы сделать Великой Целью успех своей фирмы, японцы организовывают свои предприятия на идеях семьи, соответственно каждый работник фирмы чувствует себя в семье: и на фирме к нему относятся соответственно, и он соответственно относится к фирме. Может, и невидимой, но главной целью японских фирм является не прибыль, не захват каких-то выгодных позиций на рынке – это всего лишь способы достижения главной цели, которой является рост благополучия и процветание всех работников фирмы и, само собой, каждого в отдельности. Не будем вдаваться в исторические и социальные причины того, откуда это у японцев взялось, но это факт. (Правда, по моим наблюдениям, если есть возможность что-либо у своей фирмы ухватить лишнего, японец все же ухватит (и взятку японцы вполне возьмут), но ведь и в обычной семье дети не прочь ухватить чего-нибудь лишнего, пока отец не смотрит. Но эти же дети и будут пахать до седьмого пота, если семье это надо.) В результате и у японцев на фирмах появляются фанатики, которые в стремлении улучшить положение семьи бескомпромиссно проламывают бюрократические заслоны.

А этих фанатиков трудно остановить еще и потому, что японский начальник не может поощрить и наказать работника. «Бюро» в Японии не имеет такой власти над подчиненными, как в остальном мире, поскольку поступающий в японскую фирму работник поступает на работу на всю жизнь. Японцы не увольняют своих работников ни при каких обстоятельствах (при его добросовестной работе, само собой), их зарплата неуклонно растет со стажем работы, а процент премии одинаков для всех. Да, японцы не подчинили своих работников полностью власти Дела, но зато освободили, насколько это возможно, от власти бюро.

Отсюда та гибкость, то терпение персонала, с которым японские фирмы идут на временные убытки для захвата рынков, отсюда та мгновенная реакция на новшества, то исключительное качество японской продукции. Любые проблемы решаются огромным количеством заинтересованных умов при безусловном доверии друг к другу и руководителям. Уверен, что в жизни и у японцев все сложнее, чем я пишу, но вот эти семейные основополагающие принципы достаточно легко просматриваются. Зайдите на любой завод, и вы легко увидите и сталинские корни «японского чуда».

Помню, на заводе фирмы «Шарп» в Точиге мы шли вдоль главного сборочного конвейера видеомагнитофонов, а слева была глухая, метров 100 длиной, стена цеха. И по всей ее длине висели доски почета с передовиками производства, графики соревнования и прочая, привычная для советского завода наглядная агитация. На одном стенде с фотографиями я вдруг увидел, что на части фотографий прикреплены розовые бантики. Меня это заинтересовало, поскольку в царской армии бант был дополнительной наградой к уже имевшемуся ордену. Я спросил, в чем дело, но оказалось, что бантиками выделяются фотографии женщин-передовиков. Фотографий было так много, что мне казалось, что на этих стендах должны были висеть фотографии всех работников цеха: или в качестве передовиков производства, или лучших рационализаторов, или лучших контролеров качества.

Но база такой организации управления кроется внутри японцев, поэтому механически воссоздать ее у себя нельзя, если не хочешь добиться какого-либо маразма типа «корпоративных вечеринок для сплочения коллектива». Разве же дело в совместной выпивке с хозяином? Сплочение по-японски – это когда хозяин служит своим работникам, а не своей алчности, но где они, эти хозяева, вне Японии?

Один американский бизнесмен с присущим американцам юмором сказал, что ввести на американских предприятиях японские системы управления и организации труда очень просто: только и того, что надо укомплектовать весь штат предприятия японцами. И я бы добавил, главное – это чтобы и хозяин был японцем.

Англосаксонский способ борьбы с бюрократизмом

Суть вот в чем. Страх бюрократа принимать решения основан на его некомпетентности – на незнании Дела, на непонимании его. И первый, приходящий в голову прием борьбы с бюрократизмом, – не назначать некомпетентных людей на должность, а назначать людей, знающих Дело. Ну, умник, – скажут мне, – да на всех фирмах и во всех организациях только так и делается: на все должности у нас ставятся лучшие специалисты, окончившие лучшие учебные заведения!

Да, это так, но вот в этом-то все и дело. Об этих «чистокровных специалистах», окончивших всякие там гарварды и кембриджи, Генри Форд писал (я это уже цитировал в Предисловии): «Я никогда не беру на службы чистокровного специалиста. Если бы я хотел убить своих конкурентов нечестными средствами, я бы предоставил им полчища специалистов. Получив массу хороших советов, мои конкуренты не могли бы приступить к работе». Форд, возможно, был «последним из могикан», пытавшимся сохранить в Америке ту старую, надежную систему подготовки специалистов, которую еще к концу XIX века ученые называли «англосаксонской» и противопоставляли ее «латинской» – той, которую мы имеем в настоящее время и которую толпа считает единственно верной.

В своей написанной к началу XX века книге «Психология масс» уже упомянутый мною французский психолог Ле Бон, используя труды психолога Тэна, пытался предотвратить трагедию в обучении и воспитании молодежи, довольно подробно поясняя, в чем эта трагедия заключается. Дефективность уже принятой тогда во Франции нынешней системы обучения Ле Бон пояснял так.

«Главная опасность этой воспитательной системы, вполне справедливо именуемой латинской системой, заключается в том, что она опирается на то основное психологическое заблуждение, будто заучиванием наизусть учебников развивается ум. Исходя из такого убеждения, заставляют учить как можно больше, и от начальной школы до получения ученой степени молодой человек только и делает, что заучивает книги, причем ни его способность к рассуждению, ни его инициатива нисколько не упражняются. Все учение заключается для него в том, чтобы отвечать наизусть и слушаться. «Учить уроки, – пишет один из бывших министров народного просвещения, Жюль Симон, – знать наизусть грамматику или конспект, хорошенько повторять и подражать – вот забавная воспитательная система, где всякое усилие является лишь актом веры в непогрешимость учителя и ведет лишь к тому, чтобы нас умалить и сделать беспомощными».

Но если не учиться в университете или институте, то где тогда учиться? – спросите вы. Опираясь на труды Тэна, Ле Бон указывал причину маразма латинского обучения и альтернативу ему.

«Идеи образуются только в своей естественной и нормальной среде. Развитию зародыша этих идей способствуют бесчисленные впечатления, которые юноша получает ежедневно в мастерской, на руднике, в суде, в классе, на верфи, в госпитале, при виде инструментов, материалов и операций, в присутствии клиентов, рабочих, труда, работы, хорошо или дурно сделанной, убыточной или прибыльной. Все эти мелкие частные восприятия глаз, уха, рук и даже обоняния, непроизвольно удержанные в памяти и тайно переработанные, организуются в уме человека, чтобы рано или поздно внушить ему ту или иную новую комбинацию, упрощение, экономию, улучшение или изобретение. Молодой француз лишен всех этих драгоценных восприятий, соприкосновения с элементами, легко усваиваемыми и необходимыми, и притом лишен в самом плодотворном возрасте. В течение семи или восьми лет он заперт в школе, вдали от непосредственного и личного опыта, который мог бы дать ему точное и глубокое понятие о вещах, людях и различных способах обращаться с ними.