Пятнадцатый камень сада Реандзи - Цветов Владимир Яковлевич - Страница 36

Другая цель – получение от подчиненных более полной и дополнительной информации о положении в секторе или отделе. Это напоминает, правда, наушничание. Учебник по менеджменту избегает такого определения, но отмечает, что цель достигается в должной мере лишь теми руководителями, которые правильно относятся к добытой в баре информации и достойно ее используют.

И третья цель: начальнику предоставляется возможность сделать подчиненному замечание не в официальной обстановке и с глазу на глаз. В Японии избегают выговоров, выносимых публично. Считается, что у работника, «потерявшего лицо» в результате публичного нагоняя, обида за пережитый позор способна заслонить осознание справедливости наказания. В результате действенность выговора неизмеримо падает. В учебнике утверждается, что в интимной обстановке начальник может дать подчиненному совет, которому тот станет следовать с большей охотой, чем формальному приказу.

Считается, что атмосфера панибратства, образующаяся за столом, не умаляет престижа и не подрывает авторитета руководителя. Счет-то за выпивку или ужин оплачивает он. Этот счет как бы делает весомее долг признательности, который возвращает фирме рядовой работник.

Представительские расходы налогами в Японии не облагаются. Отсюда готовность предпринимателей щедро выделять деньги на алкогольно-обеденную форму укрепления внутрифирменной гармонии. Двадцать процентов менеджеров, их называют «сяёдзоку» – «племя расходующих средства фирмы», имеют право тратить в барах и ресторанах столько, сколько они считают нужным. Тридцать пять процентов менеджеров – от 100 до 500 тысяч иен в месяц. Напомню, что средняя заработная плата в Японии – 250 тысяч иен.

Статистика алкоголизма демонстрирует оборотную сторону деятельности «сяёдзоку». Разумеется, относить только на их счет увеличение в Японии вдвое за последние 20 лет числа алкоголиков было бы неправильно. Но «племя расходующих средства фирмы» тоже повинно в распространении порока.

Профсоюз судостроителей пригласил в Японию делегацию британских тред-юнионов. Английские профсоюзные деятели побывали почти на всех больших верфях – от Хакодатэ на острове Хоккайдо до Сасэбо на острове Кюсю. Накануне отъезда на родину делегация устроила пресс-конференцию. Глава делегации открыл ее заявлением: «В Японии нет профсоюзов». В зале вежливо улыбнулись, сочтя, что гость пошутил. Но глава делегации развил дальше свою мысль: «Когда кто-нибудь из вас увольняется или переходит в другую фирму, вы тут же перестаете быть членом профсоюзной организации. Это – не профсоюзы!»

Подмечено верно. Профсоюзы в Японии формируются не по профессиям, а по фирмам. Рабочие и служащие «Мацусита дэнки», занятые как на заводах, так и в сбытовой сети, являются членами одной профсоюзной организации. Работники фирмы «Сони» входят в свою профсоюзную организацию, которая не имеет связей с профсоюзами «Мацусита дэнки» и других фирм электронной и электротехнической промышленности и действует, как и они, самостоятельно.

Представитель британских тред-юнионов далее сказал: «Люди, которые трудятся на одном предприятии и выполняют одинаковую работу, но не входят в число постоянных рабочих, а являются временными, не могут быть у вас членами профсоюзной организации. Это – не профсоюзы!»

Глава делегации был прав и здесь. К тому, что он сказал, можно добавить: фирма освобождает руководителя профсоюза от его непосредственных производственных обязанностей, то есть, по существу, выплачивает зарплату за профсоюзную деятельность. Бухгалтерия фирмы выполняет часть профсоюзной работы: она удерживает профсоюзные взносы из заработной платы рабочих и передает деньги профсоюзу. Работник фирмы, выдвигаемый на должность «кате» – заведующего сектором, выбывает из профсоюза. Он переходит в разряд менеджеров. Председатель профсоюзной организации в «Мацусита дэнки», «Ниссан» или «Сони» по окончании срока деятельности на выборном посту становится членом совета директоров этих фирм, а в «Мицуи дзосэн», где по словам ее председателя Исаму Ямаситы, работники «наслаждаются общинной жизнью», бывшего председателя профсоюза назначают обычно вице-президентом. «Компанейские», «хозяйские» – так прозвали японские профсоюзы.

Профсоюзы, где сильно влияние коммунистической и социалистической партий, активно борются за политические и экономические права трудящихся. Плодами их побед пользуется весь рабочий класс. О Генеральном совете японских профсоюзов известно во всем мире. О нем много пишут газеты, рассказывает телевидение. Именно Генеральный совет выступает организатором классовых боев в Японии. О «хозяйских» профсоюзах знают меньше и говорят о них реже, поскольку подлинно профсоюзной, то есть стоящей на страже интересов людей труда, деятельностью они не занимаются. Однако прогрессивные профсоюзы в Японии насчитывают лишь около 4,5 миллиона рабочих и служащих из 12 миллионов общего числа организованных трудящихся. А всего число занятых в Японии составляет свыше 55 миллионов.

После энергетического кризиса 1973 года японская экономика переживала трудные времена, и это еще более усилило социальные тяготы, испытываемые трудящимися. Но профсоюзные организации таких монополий, как «Мацусита дэнки», «Ниссан», «Тоёта» и других, и не думали помочь рабочим выдержать удары инфляции и роста цен. Они были озабочены другим – не допустить снижения прибылей монополистов. В «Мицуи дзосэн» председатель профсоюза ежеквартально обсуждал с руководством фирмы новые способы увеличить производительность труда без существенного повышения заработной платы и меры, как досрочно, до достижения 55 лет, уволить работников, сделавшихся ненужными производству из-за депрессии.

Непрерывно воспроизводимое на крупных предприятиях общинное сознание, насаждение духа гармонии, который вернее было бы назвать духом смирения, предательские действия «хозяйских» профсоюзов не могли не оказать разрушающего влияния на японское рабочее движение. И это сказалось на положении всех занятых. В 1974 году темпы экономического роста Японии еще продолжали оставаться высокими, и трудящиеся добились увеличения заработной платы на 33 процента, год спустя, когда темпы роста экономики стали уменьшаться, трудящиеся получили лишь 13-процентную прибавку к зарплате, еще через год – 9-процентную. В 1979-1980 годах трудящиеся смогли заставить предпринимателей увеличить заработную плату только на 7 процентов, хотя цены на предметы первой необходимости росли почти вдвое быстрее. Воистину, японская система менеджмента принесла предпринимателям хорошие плоды. Но это еще не весь их урожай.

На принадлежащем американской фирме японском заводе профсоюз предупредил директора-американца о забастовке за шесть недель. Американец обрадовался неожиданной, как он думал, любезности, поскольку заблаговременное уведомление о прекращении работы давало возможность администрации завода предотвратить могущие возникнуть сложности в отношениях с поставщиками и смежниками.

Забастовка началась в 8 часов утра. Рабочие и служащие со знаменами и плакатами в руках собрались перед заводоуправлением. Митинг продолжался до 5 часов вечера. А потом забастовщики разошлись, аккуратно подобрав за собой весь мусор, вплоть до окурков. На следующий день рабочие явились на завод и выдали две суточные нормы, не прибегая к сверхурочным работам. Пораженный директор-американец попросил председателя профсоюза объяснить, что происходит. И тот объяснил: «Недовольство вашими методами управления мы высказали на митинге во время забастовки и свои требования записали в резолюции. Она у вас есть. Прекращением работы мы показали, что настроены решительно. Но мы совсем не хотим, чтобы вы заподозрили нас в непатриотичности по отношению к фирме».

В 1978 году устроители одного из бесчисленных в Японии опросов населения задались целью выяснить, много ли в стране политически апатичных людей. На вопрос: «Предположим, что вы не удовлетворены обществом. Какую позицию вы займете?» – тридцать восемь процентов опрошенных заявили, что ничего предпринимать не станут. Если бы подобный опрос провели пятью-шестью годами позже, доля нежелающих включаться в политическую или экономическую борьбу оказалась бы значительно больше. В 1983 году в результате забастовок в Японии было потеряно 507 тысяч человеко-дней. В 1984 году потери из-за забастовок составили 354 тысячи человеко-дней – это самый низкий показатель с 1946 года. За первую половину 1985 года во время «весеннего наступления» в трудовых конфликтах участвовали лишь 280 тысяч человек. Были потеряны 163 тысячи человеко-дней. Для сравнения укажем, что в 1982 году, например, в ходе классовых боев в Англии было потеряно 5,3 миллиона человеко-дней, а в США – 9 миллионов. Было бы неправильно, однако, заключить, что японские предприниматели добились смирения людей труда. Вряд ли где еще в капиталистических странах развернулось столь массовое и мощное антивоенное и антиядерное движение, как в Японии. Проходящие по субботним и воскресным дням или в вечерние часы митинги и демонстрации собирают рекордное число участников. Среди лозунгов – «Да здравствует мир и разоружение!» и «Долой высокие налоги и инфляцию!», «Требуем запрещения ядерного оружия!» и «Прекратить рост цен!». В Японии произошло тесное соединение антивоенных выступлений с антимонополистической борьбой. В специфических японских условиях она редко бывает направлена против конкретных монополий. Гораздо чаще трудящиеся поднимаются против монополистического капитала в целом.