NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой - Диридолу Бернар - Страница 7

Самодиагностика

Проверьте ваше отношение к ошибкам, которые совершают подчиненные.

Ответьте на все вопросы «согласен» или «не согласен», затем подведите итоги.

Предлагаемые ответы

Подведение итогов:

– Поставьте 1 балл, если ваш выбор совпал с выбором в образце.

– Поставьте 0 баллов, если ваш вариант ответа отличается от ответа в образце.

Результат вашей самодиагностики может быть оценен следующим образом:

Что такое ошибка?

Ошибка заключается в принятии решения, поведения, не соответствующих практике, методике, нормам, обязательствам, заранее определенным рамками организации.

Пример: использовать оберточную бумагу X для продукта, в то время как стандартная процедура или норма требует оберточную бумагу Y.

Ошибка или проступок?

– Ошибка указывает на проблему. Она никогда не бывает глобальной. Ее можно исправить, использовать, чтобы улучшить будущие действия своих сотрудников и эффективность службы или отдела.

– Что касается проступка, он отсылает к мысли о моральной ответственности, о виновности. Он ссылается на нравственный кодекс (понятие греха) или на социальный кодекс (понятие правонарушения), которые обосновывают «наказание» виновника.

– Не существует ошибки или проступка самих по себе, они существуют только по отношению к собственно нормам и правилам компании. Тем не менее на многих предприятиях этот «кодекс» не формализован. Вот почему граница между ошибкой и проступком очень зыбкая и варианты их отработки оставлены на усмотрение каждого (что вызывает основные разногласия и не всегда согласованные линии поведения).

– В бизнесе проступком считается ошибка:

• неоднократная, повторяемая,

• либо причинившая серьезный ущерб компании, ее имуществу и сотрудникам,

• либо совершенная преднамеренно с единственной целью причинения вреда.

Какого поведения придерживаться?

Дать «право на ошибку»

В качестве предисловия нам кажется важным четко дифференцировать «право на ошибку» (то, что можно исправить и послужить источником обучения) и «право на провал» (который негласно признает тот факт, что контроль и мониторинг не проводятся).

Дать «право на ошибку» – значит четко и недвусмысленно донести до своих подчиненных мысль о том, что они не будут подвергаться наказаниям или «репрессиям» (в какой бы то ни было форме), если они сообщат об ошибке, которую сами совершили.

Если такого права не существует, то говорить о принятии ответственности и инициативе – значит «применять дубовый язык управления» и спровоцировать поведение сокрытия проблем и непрозрачности. «Там, где царит страх, цифры лгут».

Но, помимо прочего, это означает установление отношений, основанных на недоверии.

Подавать пример и признавать свои собственные ошибки

Многие руководители высшего и среднего звена считают, что признавать свои ошибки – значит обнажить свои слабости, свои недостатки перед подчиненными и тем самым «утратить свою власть и кредит доверия как руководителя».

В действительности все происходит с точностью до наоборот. Очень важно закрепить следующие постулаты в вашем отделе:

– никто не совершенен,

– отрицание своих ошибок подрывает доверие,

– признание своих ошибок вызывает больше доверия и помогает завоевать уважение своих коллег.

Таким образом, вы создадите дух доверия, и главное – ваши подчиненные не будут сомневаться и опасаться, сообщая о своих ошибках. Тогда у вас будет возможность своевременно отреагировать, пока еще не слишком поздно!

Ошибка: возможность самосовершенствоваться

Превращение ошибки в обучающую ситуацию вовсе не означает, что нужно продвигать обучение путем ошибок (это будет стоить дорого).

Отработать ошибку – значит отыскать ее глубинные причины с целью улучшения будущей деятельности. Это значит – осуществить с вашим подчиненным коррективные действия, которые станут для него уроком.

Научите ваших сотрудников извлекать выгоду, воспользоваться вашим опытом, благодаря чему и работа станет продуктивнее, и они будут вам благодарны.

Пример возможного подхода

Когда ошибка обнаружена:

1. Выслушайте сотрудника до конца.

2. Найдите вместе с ним меры, способствующие ограничению и уменьшению последствий ошибки.

3. Проанализируйте глубинные причины ошибки:

• идет ли речь о технических причинах (материал, оборудование…),

• идет ли речь о структурных причинах (организация, плохо определенные функции),

• идет ли речь о человеческом факторе (компетенции, мотивация).

4. Реализуйте превентивный подход, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы в будущем. Решения находятся и проверяются путем тестирования.

Этот метод позволяет человеку, совершившему ошибку, загладить свою вину и, главное, спокойнее пережить ситуацию.

Как проводить беседу такого типа?

1. Напомните об ошибке: констатируйте факты.

2. Объясните последствия ошибки.

3. Уточните цель беседы (избежать повторения ошибок такого типа).

4. Соберите конкретные факты и их описания.

5. Найдите подходящее решение для глубинных причин ошибки (в сотрудничестве с подчиненным).

6. Подведите итог беседы:

– напомните о решении,

– убедитесь в согласии подчиненного,

– укажите на позитивные последствия применения вашего совместного решения.

Глава 4. Оценка результатов и поощрение продуктивности

Проведение переговоров об оценке продуктивности не является самоцелью. Это управленческое действие обретает смысл, лишь когда проводится в рамках системы оценивания, само по себе являясь инструментом управления кадровыми ресурсами компании. Именно поэтому предварительно во вступлении к главе, посвященной проведению переговоров такого типа, мы изложим свою точку зрения на понятие оценки.

Наша концепция оценки

Внедрение системы оценивания соответствует крупному стратегическому изменению для всего предприятия и политическому интересу, который ни в коем случае не может принять провал и его последствия. Эта истина становится еще более очевидной, если преобразования, предварительно осуществленные на предприятии, выявили серьезные проблемы.

Но что значит крупное преобразование?

«Крупное преобразование затрагивает различные аспекты внутреннего восприятия в группе как в ее связях с внешним миром, так и во внутренней работе, таким образом способное спровоцировать как реакцию стремления к достижению цели, так и реакцию защиты»[1].

Итак, переход от культуры ресурсов к культуре результатов, от технической культуры к управленческой культуре, от централизации к децентрализации, от незадокументированной оценки без обратной связи к ежегодному собранию с обсуждаемой оценкой прекрасно отображает изменение парадигмы.

Кроме того, корпоративная культура многих французских компаний характеризуется их принадлежностью к тому, что проф. д’Ирибарн называет «культурой чести»[2].