NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой - Диридолу Бернар - Страница 3

– Каждый думает, что ответственность за решение лежит на ком-то другом.

Короче говоря, от всего этого страдает организация и эффективность работы, равно как и качество отношений.

Интересы и задачи четкого определения служебных функций на работе

Определить функции – это значит дать каждому понять, что он делает, как, зачем и для кого. Это значит – дать каждому возможность узнать, «для чего» нужна должность, которую он занимает в компании и в «каком направлении ему двигаться дальше».

Определение функций также служит основой для установления индивидуальных задач сотрудников и их оценки (см. главу 4).

От этого зависит эффективность организации, какой бы ни была ее структура (пирамида, горизонталь, сетевая), осознание своей ответственности и мотивация игроков.

Зачем описывать функционал?

Это позволяет:

– прояснить роль и ответственность каждого: кто что должен делать и почему;

– проверить системность обязанностей в рамках службы, организации;

– повысить эффективность организации;

– понять компетенции (знания, умения, навыки), необходимые на данной должности (прием на работу, образование, прогнозированное управление компетенциями);

– оценить важность и значимость каждой должности.

Как определять функции?

Определить функцию – это значит определить ключевые обязанности, которые человек должен взять на себя. То есть следует описывать не задачи для исполнения, а крупные «миссии», которые нужно воплотить в жизнь.

Разница между этими двумя ключевыми понятиями, задачами и обязанностями очень важна. Действительно, описание должности с точки зрения задач снижает инициативу и препятствует развитию самостоятельности. Более того, такое определение должности может стать «смирительной рубашкой», которую люди не захотят снимать. В эпоху, когда разносторонность становится главным достоинством компании, подобный подход к определению должности будет идти вразрез с поставленными задачами.

Следовательно, эффективное определение должности должно четко показывать все «главное, приоритетное и постоянное», что входит в прямые обязанности сотрудника.

Определение «сути должности»:

– позволяет определить место должности в компании,

– подчеркивает главные цели,

– расшифровывает ожидаемые результаты,

– выявляет в зависимости от ситуации сдерживающие факторы осуществления задач.

Какие вопросы следует задать, чтобы сформулировать четкое определение служебных обязанностей.

1. Каково назначение данной должности?

2. Место должности в рамках отделения, департамента.

– Каковы основные задачи моего отделения, моего департамента?

– Чего бы лишилась компания, если бы моего отдела не было?

3. Взаимосвязи должности.

– Каковы ее иерархические связи?

– Каковы ее функциональные связи?

4. Приоритеты должности.

– Какие конечные цели, обоснования существования моей должности?

– Чего лишился бы мой отдел, если бы мою должность устранили?

– Что отличает мою должность от должностей моих коллег и сотрудников?

– Каковы ключевые области результатов?

– По каким основным критериям оценивается мой успех?

5. Особая миссия.

– Существует ли особая миссия, связанная с определенным человеком? А с обстоятельствами?

Это размышление позволяет вывести на свет «приоритеты» должности.

«Приоритет» – это прежде всего важный и постоянный результат, следствие деятельности человека.

Он выражается при помощи глагола действия.

Пример: обеспечить – задействовать – предусмотреть – отстоять… если ответственность на одном человеке; и содействовать – принимать участие – предлагать, если ответственность возложена на нескольких сотрудников.

Такой подход позволяет:

– четко дифференцировать «приоритеты» своего отдела и своей должности,

– определить услуги, которые ожидают получить внешние и внутренние клиенты.

Наконец, нахождение «ключевых факторов успеха» в должности позволяет вычленить приоритетные действия, которые необходимо предпринять, содействие которое требуется оказать со стороны «смежников» профессии, чтобы заполнить ее должным образом.

Ответственные за реализацию организационных или структурных изменений в ваших отделах, вы как управляющие склонны поступать по-разному:

– одни, надеясь избежать трудностей, самостоятельно принимают решения и затем ставят своих сотрудников перед свершившимся фактом;

– другие, пытаясь не обидеть восприимчивых коллег, спрашивают мнение у сотрудников, а затем принимают решения по новым структурам и позициям;

– и наконец, последние используют метод принудительных изменений!

Между тем, если вы не хотите на неопределенный срок демотивировать своих коллег, нельзя навязывать новую организацию или структуру. Сотрудники компании, коллеги по отделу – это не пешки, которые можно переставлять на шахматной доске от одного проекта к другому, с одной должности на другую, не принимая во внимание их мнения и предложения. Эффективность организационных и структурных изменений во многом зависит от вовлеченности людей, задействованных в их осуществлении. И это снова приводит нас к определению круга обязанностей!

Поэтому после того, как вы дадите своим сотрудникам инструменты и методы (см. выше) для разработки определения функционала, попросите их обдумать свою новую должность (см. рис. 1.1.). Эта совместная подготовительная работа (проделанная совместно с вашими сотрудниками) затем станет предметом обсуждения, которое в свою очередь позволит доработать окончательный вариант новой должности (см. рис. 3.3.).

Вместе:

– вы сопоставите ваши видения новых миссий;

– вы проверите уровень ответственности каждого из ваших сотрудников;

– вы определите возможные разногласия и договоритесь о приемлемых решениях;

– вы предложите пригодные для работы формулировки.

Благодаря этому обмену мнениями:

– стратегия, определенная компанией, станет понятнее;

– новые должности тех или иных сотрудников будут восприниматься не как навязанные решения, а как новая возможность в отделе с известной стратегией;

– смысл предпринимаемых действий станет очевиден и определится сам;

– будет легче определить цели, связанные с ключевыми обязанностями.

Это обсуждение позволит сократить разрыв между обязанностью, поручаемой руководителем (часто в неформальной и неявной манере), и тем, как эту обязанность понимает сотрудник. Это возможность взаимного урегулирования вопросов, а также основной инструмент договорного управления.

Подготовка

Обучение сотрудника составлению описания его должности производится его непосредственным начальником (N + 1) или иной подходящей персоной.

Первые формулировки описания сотрудник составляет в документе (рис. 1.1.):

Рис. 1.1. Комментарии сотрудника в процессе редактирования описания его должности

Этот первый документ изучается непосредственным начальником (N + 1) перед обсуждением.

Собственно обсуждение

1. Принять сотрудника

– поблагодарить его за проделанную работу,

– создать для него комфортные условия.

2. Структурировать обсуждение

– Цель: прийти к согласию по описанию должности и придать ему окончательный вариант (рис. 2.1, стр. 34).