99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли - Мрочковский Николай Сергеевич - Страница 36

Приведем пример с машиной. Мы в Таиланде арендовали автомобиль с правым рулем, а движение там левостороннее. И оба этих явления были для нас в новинку. Мы первый раз ехали по левостороннему и первый раз на праворульной машине. Первые пятнадцать минут для нас были взрывом каждой извилины мозга! Автомобили едут не с тех сторон, и твоя машина едет не как обычно. Ведь привыкаешь к габаритам с правой стороны. А тут все наоборот, и когда ты поворачиваешь, все едут почему-то в другом направлении.

У многих людей с проектами то же самое. Так что будьте бдительны, давая задачи. Поэтому на первом этапе поручайте только элементарные шаги. Если видите, что человек справляется нормально, можно дать ему простой набор задач. Что-то вроде мини-проекта, в котором будут «шаг 1», «шаг 2», «шаг 3». Посмотрите, справился ли он, справился – отлично. Давайте еще сложнее, постепенно увеличивая нагрузку.

И часть людей будет отваливаться. Так вы поймете, где пределы. Увидите планку, выше которой давать задания им нельзя, потому что задачу более сложного уровня они просто не сумеют выполнить. Причем у любого, у каждого человека есть такой предел. Даже у нас с вами. Вот вам сейчас дай задание – управлять филиалом «Газпрома» в крупном городе – и вы не сможете этого делать. А для кого-то другого, как вы понимаете, это будет элементарный процесс.

Часть ваших сотрудников будет расти, и вкладываться в их рост нужно, а часть не будет. При этом самое обидное – это не отсутствие стопроцентного развития персонала, а отсутствие желания развиваться. Люди просто не хотят расти. Любого человека можно научить – любого, кроме того, кто не хочет учиться. А таких большинство. При этом они могут говорить, что хотят, но своими действиями подтверждают обратное.

Следующий важный принцип в эффективном делегировании таков: крайне важно соблюдать промежуточный контроль. Это то, на чем сыплется большинство начинающих управленцев. Давая задание, они спрашивают о сроках: «Когда будет готово? В пятницу?» и удовлетворяются положительным ответом. «Хорошо, в пятницу в семь вечера я принимаю у тебя работу» – и со спокойной совестью забывают об этом.

Начальник думает, что целую неделю люди пашут, как проклятые, работают над заданиями, продвигаются вперед. Звонит им в пятницу в семь и слышит ответ: «Да, мы уже почти», который означает, что работа только началась. Может, сотрудники только что прочитали полученные инструкции и технические задания.

Привыкайте, что таково свойство фрилансеров: они начинают работу за пять минут до обговоренного времени сдачи. Если говорить о наемных сотрудниках или о тех, кто работает на вас постоянно, то здесь ситуация чуть-чуть лучше, но именно «чуть-чуть». Не заблуждайтесь, постоянные сотрудники ненамного лучше удаленных в плане соблюдения сроков.

Как решать эту проблему? Способ один – нужно чаще с ними взаимодействовать, что и называется «промежуточным контролем». Ежедневно вы напоминаете: «Каждый вечер ты должен отчитаться: за пять минут выложить по пунктам все, что сделал за день», а также требуете исполнения этого регламента. И если вы не сами организуете их работу, то с руководителей требуйте того же. Иначе мы можем гарантировать вам бардак.

Тут, конечно, нужно соблюдать баланс. Самый оптимальный контроль количества – раз в день. Но когда людей становится много, перед вами появляется вопрос об управлении чужими руками, о котором мы говорили. Тогда другие люди будут контролировать то же самое за вас.

Еще один принцип эффективного делегирования – конкретный результат. Вам нужно четко прописывать ожидаемый от исполнителя результат. Если вы даете абстрактные указания с обобщенными определениями вроде «сделай это красиво», данное понятие всегда будет сильно различаться в вашем понимании и понимании исполнителя.

И такие проблемы будут у вас до тех пор, пока вы не станете разрабатывать конкретные требования к результату. Желательно, чтобы они были четко измеримы какими-то категориями. Должен быть регламентированный чек-лист, по которому в будущем можно проверить: «Это сделано, это сделано…». Причем с указанием уровня качества и количественных показателей, что и будет означать выполнение задачи.

А для этого необходимо развивать своих людей. Нужно помогать им расти. Этому очень способствует предоставление большей самостоятельности. Стоит допускать и даже поощрять инициативу. Если сотрудник попробовал что-то сделать сам, при этом неправильно и с ошибками, то нужно это поощрить. Конечно, исключаются случаи, когда он действует наперекор вашим указаниям. Например, поклеил не вертикально, а горизонтально.

Но любые случаи, когда он действует лучше или добавляет что-то новое, нужно отмечать – и хвалить его за это. Даже если привнесение нового оказалось неактуальным, ошибочным или вовсе вредоносным. Ведь когда вы так воспитываете сотрудников, у них возникает привычка действовать самостоятельно. А эта привычка ценней, чем исполнение каких-то текущих указаний.

Есть такой щепетильный момент – способ работы с «уникальными» людьми. Есть особые участки работы, где требуется высококвалифицированная рабочая сила. Возможно, нужен эксперт высокого уровня. Особенно такая проблема встает с дизайнерами.

Бывает, они чуть ли не диктуют условия своему начальнику или тому, кто ставит им задачи, руководит проектом. Мол, мы люди творческие, и задание будем делать, когда придет муза.

На самом деле почти любое творчество – это в подавляющей своей части элементарные задачи. И любое творчество можно разбить на 90 % стандартной рутины и 10 % действительно уникальной творческой работы.

Это и есть ваш приоритет – разбивать на задачи. Нужно требовать от специалистов деления процесса на элементарные шаги и творческие элементы. Вы никогда не сможете избавиться от хаоса, частично вносимого креативом, он будет всегда. Но можете предельно снизить процент хаоса путем внесения ясности в процесс. Благодаря тому, что он станет осознаваем: «Это элемент творческий, а это стандартный, который имеет четкие сроки, критерии качества», и так далее.

Бывает, что сотрудник указывает: «А это я делать не буду. Мне кажется, плохо будет смотреться». Как с этим быть? Тут опять же вопрос прост – кто на кого работает? Как это так – вам сотрудник указывает, что ему нравится или нет и что он делать не желает? Кто кому платит деньги и за что?

Если вы считаете, что требование разумно, что это действительно так, то, возможно, имеет смысл прислушаться. Если человек говорит: «Знаешь, мне кажется, нужно сделать подобным образом. Так будет лучше», то при убедительности его слов вы можете согласиться: «Хорошо, молодец, давай делать так». А если он говорит: «Мне это не нравится. Я это делать не буду», вы спокойно отвечаете: «Хорошо, тогда это будет делать другой человек, которому я буду платить за это деньги».

Жалеть людей нельзя. Хороший человек – это не профессия. Вы нанимаете исполнителей. А вам не жалко, что ваша работа идет насмарку из-за того, что они плохо делают свою часть работы? А плохая работа одного сотрудника отражается на труде всех остальных, и значит, он подкашивает деятельность всего коллектива.

Вот об этом, нам кажется, и нужно жалеть. А остальное зависит от человека. Ведь любого можно чему угодно обучить. Но если человек сам не хочет развиваться и расти, вы никогда не заставите его это делать.

Чего не должен делать руководитель

Составьте такой список и постоянно проверяйте себя по нему. У вас он может быть шире. Но мы будем отталкиваться от стандартных процедур. Чего же вы ни в коем случае не должны делать?

Первое. Вы не должны отвечать на звонки клиентов.

Второе. Вы не должны выписывать счета, готовить договоры, производить стандартные оплаты или принимать их. Бумажная работа вас не касается.

Третье. Вы не должны вести финансовые учеты и готовить различные закрывающие документы, акты и прочее.