Стартап без бюджета - Микаловиц Майк - Страница 15

Клиент выбирает поставщика, потому что считает его приятнее, красивее, умнее, потому что доверяет ему или потому, что он любезный, или по любой другой из миллиона причин. Чистый эффект заключается в том, что клиент чувствует себя лучше, работая именно с этим поставщиком, и выбирает, исходя из этого ощущения.

Доктор помогает вам чувствовать себя лучше. Ну или как минимум так должно быть, и если это не так, вы даете себе клятву найти другого. Но поиски другого требуют времени, и это не улучшает ваше самочувствие, так что вы остаетесь со своим паршивым доктором, потому что это лучше для вас.

Мы унижаем других, потому что это возвышает нас самих. Мы чувствуем себя лучше. Временно.

Вы не чувствуете себя лучше, вспоминая о необходимости встречи с налоговым инспектором. Поэтому обращаетесь к знакомому бухгалтеру. Тогда вы чувствуете себя лучше – ненамного, но все же. Пока не получите от него счет.

Мусорщик увозит наш гниющий мусор. Мы чувствуем себя лучше.

Вы идете в ресторан и заказываете свой любимый гамбургер. И чувствуете себя лучше. Его подают холодным. Нехорошо. Вы решаете пожаловаться на это и попросить другой. И чувствуете себя лучше. Но вы боитесь, что повар плюнет в ваше блюдо. Это было бы ужасно. Поэтому жуете полусырое мясо и не говорите ничего, и от этого чувствуете себя лучше – это плохо, но вы не хотите конфликтовать, так что в целом все нормально.

Даже эту ужасную книгу вы купили, чтобы почувствовать себя лучше. И читать вы ее будете, только пока получаете удовольствие. Если вы не почувствуете себя лучше, то бросите ее. И тогда почувствуете себя лучше.

Чтобы запустить и сохранить успешный бизнес, вы должны всегда делать так, чтобы ваши клиенты чувствовали себя лучше, и делать это нужно лучше конкурентов. Всегда.

Ваша область инноваций – качество, цена или удобство

Если бы у вас была возможность выбрать только что-то одно, то чем бы вы хотели заслужить известность? И чтобы лидировать в отрасли, и для продажи единственной единицы товара – вам неизбежно надо быть лучше, быстрее или дешевле. Вам нужно предложить уникальную желаемую характеристику, которую не может предложить никто другой. И эта характеристика всегда выделяет вас с точки зрения качества, цены или удобства.

За счет чего вы можете предложить качество, удобство или цену, недостижимые вашими конкурентами? Как только поймете, хватайтесь за это и не отпускайте все время жизни вашей компании. ПОДСКАЗКА: вы должны выбрать свойство, четко отвечающее вашим убеждениям и непреложным законам. И еще делайте все, что в ваших силах, чтобы быть в этом лучшим, и всегда, ВСЕГДА стремитесь стать еще лучше.

Выбрав ключевое отличительное свойство, вы определили свою область инноваций, где будете последовательно стремиться к уверенности, что именно вы позволяете своим клиентам чувствовать себя лучше. И, стремясь к этому, они будут возвращаться к вам снова и снова.

Если вы – Wal-Mart, ваша область инноваций – цена. Чтобы по-прежнему доминировать в отрасли, Wal-Mart должен неустанно поддерживать фокус на предоставлении лучшей цены. Если он соскочит с грузовика цен, то попадет в беду. Можете ли вы вообразить, что Wal-Mart предоставляет, к примеру, удобную услугу проката фильмов, способную конкурировать с предложением Blockbuster и Netflix, не думая при этом о выгодных ценах? А-а, подождите секунду: Wal-Mart делал это – и С ТРЕСКОМ ПРОВАЛИЛСЯ. Сервис Wal-Mart по скачиванию фильмов был запущен в феврале 2007 года, а к декабрю того же года уже «спекся», и этот провал был вызван тем, что Wal-Mart сфокусировался на удобстве, а не на цене.

Wal-Mart рос в геометрической прогрессии, потому что вначале ориентировался исключительно на самую низкую цену; все остальное, включая качество и удобство, было вторично. Даже могучий Wal-Mart мог бы погибнуть, если бы компания потеряла свой фокус и изменила цене в попытке улучшить другую область инноваций. Конечно, повышая качество, убедившись в лидерстве по критерию цена, можно добиться успеха.

McDonald’s лидирует по критерию удобство. В тот день, когда компания начнет готовить бургеры на заказ (качество), она столкнется с неприятностями, потому что их придется дольше ждать, и удобство окажется под угрозой. А вот если она умудрится подавать приготовленные на заказ бургеры быстрее, чем сейчас – готовые, тогда это будет настоящей победой. Какой бы вы хотели получить через те же пять секунд?

Mercedes лидирует в качестве. Можете себе представить, что Mercedes выпускает конкурента Toyota Corolla? Он проиграет, потому и не делает так.

Ресторан «Последнее прибежище Дика» в Южной Каролине также лидирует в качестве, но это, конечно же, не качество блюд. Скорее, это качество опыта. Официанты оскорбляют посетителей, высмеивают сделанные ими заказы и заставляют надевать дурацкие шляпы. Это точно не для тех, кто не способен от души посмеяться над собой. Но если вам нравится такая атмосфера, вы получите опыт высочайшего качества, не сравнимый ни с чем. Во многих ли ресторанах, получивших пять звезд за уровень сервиса и атмосферу, официанты непременно заявят вам: «И это все, что ты собираешься оставить мне на чай, дешевый ублюдок?»

Именно к области инноваций вы должны приложить всю свою энергию и изобретательность. Например, если ваша компания лидирует в качестве, вам нужно постоянно поддерживать фокус на повышении его уровня. Как только вы начнете игнорировать или снижать качество в попытке сэкономить средства или снизить цену, сделать продукт удобнее и так далее, вы пропали. Потребитель, купившийся на качество, немедленно это заметит, почувствует себя обманутым и, как это бывает обычно, либо уйдет сразу, либо начнет искать альтернативу.

«Британскую энциклопедию» постиг печальный конец, особенно учитывая то, что она была любимым американским символом. Верите или нет, но когда-то эти огромные книги считались удобным средством поиска информации. Областью инноваций энциклопедии было удобство, которое дошло до того, что ее продавали коммивояжеры, а доставка осуществлялась прямо к вам в гостиную. Но когда потребители уже вкусили повышенное удобство других энциклопедий, записанных на компакт-дисках, «Британника» продолжала просто печатать книги.

«Британская энциклопедия» не смогла остаться верной своей области инноваций, постоянно повышая ее планку. Ее быстро обошла Microsoft со своей Encarta на CD, в свою очередь позже уступив Wikipedia. И все во имя той же области инноваций: удобства. Wikipedia подняла планку удобства так высоко (за счет мгновенного доступа к неограниченному объему информации), что просто не оставила Encarta никаких шансов. Еще она невероятно задрала планку по цене (доступ бесплатен) и качеству (база живая, она постоянно обновляется и улучшается). Не могу дождаться момента, чтобы увидеть, как Wiki надерут задницу. И поверьте мне, кто-то это сделает. Может быть, вы.

Какова ваша область инноваций? Сочетается ли она с вашими непреложными законами, с вашими внутренними правилами? Искренни ли вы?

Возьмите на себя обязательство лидировать в качестве, цене или удобстве, и убедитесь, что сфокусировали свое внимание только на чем-то одном. Не упускайте из вида две другие области, но никогда, никогда не изменяйте своей области инноваций с целью добиться идеала во всех трех. Когда прилежно и последовательно работаешь над повышением планки в своей области инноваций, эффективно конкурируя с самим собой, остаешься вне досягаемости для конкурентов.

Кто ваш идеальный покупатель?

Вы уже сильно углубились в книгу, но только сейчас в первый раз мы собираемся по-настоящему разобраться с вашими потребителями. Традиционные бизнес-тренинги и бизнес-логика утверждают, что при организации бизнеса с них надо начинать. Ошибки грубее быть не может. Создание компании связано в первую очередь с обслуживанием ваших потребностей, ваших убеждений и ценностей. К этому моменту вы уже должны очень хорошо знать себя и иметь ясное видение того, что вы хотите. (Если, конечно, вы выполняли задания, описанные в конце каждой главы!) Теперь вы готовы дать определение своего идеального потребителя.