Бал хищников - Брук Конни - Страница 16

На повестке дня, таким образом, стоял вопрос: следует ли им повысить инициативную составляющую своей деятельности – подобно Милкену и клиентам, которых они финансировали с помощью «мусорных» облигаций? Кто-то начертил диаграмму, где по десяти позициям размещались инвестиционно-банковские фирмы: первой позиции соответствовали самые консервативные, десятой – самые гибкие (постоянно практиковавшие рисковые вложения собственного капитала в сделки). Merrill Lynch попала на первую позицию, Morgan Stanley, Goldman и Salomon Brothers – на вторую, E.F. Hutton и Dean Witter – на третью, Lehman Brothers – на пятую, Lazard Freres – на шестую. На десятой позиции оказались Kohlberg Kravis Roberts and Company, Oppenheimer и Allen and Company. Милкен стоял выше десятой позиции и на диаграмму вообще не попадал. После голосования группа решила ориентироваться примерно на восьмую.

Затем встал вопрос о любимых клиентах Милкена. Стоит ли продолжать бизнес со всеми этими Линднерами, Риклисами, Стейнбергами? И если все-таки они продолжат, то не потеряют ли окончательно шанс заняться более достойным бизнесом?

Было принято несколько резолюций, и Леон Блэк, молодой сотрудник отдела корпоративных финансов, недавно пришедший в Drexel, внес их в протокол совещания. На совещании присутствовали старшие сотрулиики отдела: Блок составлял единственное исключение – поскольку отличался блестящими способностями и, как выразился один из сотрудников, «имел больше связей, чем все мы вместе взятые». Отцом Леона был Эли Блэк, воспитанный в ортодоксальной еврейской среде шеф United Brands Company. В 1975 году, незадолго до того, как стало известно, что United Brands дает взятки в иностранных государствах, он выбросился из своего кабинета на 44-м этаже небоскреба Pan American. Эли Блэк имел обширные связи в деловом мире, с помощью которых его сын мог попасть в самую престижную инвестиционно-банковскую фирму. Но Леон решил пойти своей дорогой и побеседовал с Фредом Джозефом. «Фред меня вполне устроил», – говорил потом Леон.

И вот теперь Блэк записал в протоколе, что они должны искать «баронов-разбойников», готовых в будущем стать владельцами крупных компаний, но действовать настолько осмотрительно, чтобы не связать свое имя с сомнительной репутацией подобных клиентов.

Прочие резолюции предусматривали укрепление отношений с Милкеном:

– служить Милкену источником нового бизнеса, пользуясь его мыслями;

– привлечь Милкена к совместной разработке инвестиционных проектов;

– привлечь Милкена к управлению деньгами отдела корпоративных финансов.

В какой-то момент Фреду Маккарти пришла на ум формулировка, которую Гобхаи тут же записал на доске. В последующие годы для некоторых участников группы она служила лаконичным определением того, что происходило в те удивительные времена.

Гобхаи написал: «Устроить слияние с Майком».

За следующие пять лет Drexel Burnham превратилась из захудалой брокерской конторы в одну из первых величин на Уолл-стрит. Фирма все больше перенимала «принципальную» манеру своего главного трейдера. Она настолько срослась с Милкеном, что вместе с ним вышла за пределы десятой позиции шкалы предпринимательской активности. К концу этого периода Drexel и Милкен приобрели такое могущество, что прочие крупные инвестиционные банки поневоле стали им подражать.

Drexel выступила пионером в операциях, которые на Уолл-стрит в середине восьмидесятых высокопарно называли «коммерческим кредитованием» (термин, заимствованный из британской практики). По сути дела это означало всего лишь, что фирма использовала собственный капитал для финансирования сделок (то есть выступала как кредитор и/или владелец доли капитала). Приводя в пример коммерческие банки эпохи «баронов-разбойников» и особенно Дж. П. Моргана, Фред Джозеф в середине 1986 года заявил в интервью «Business Week»: «Мы возвращаемся к истокам». К тому времени Drexel владела долей капитала более чем в 150 компаниях, которые профинансировала.

В одних случаях доля капитала приобреталась путем прямого инвестирования, когда сделка предусматривала участие в капитале; в других – через операцию обмена (Drexel приобретала долговые обязательства и обменивала их на акции) или посредством варрантов, Ценных бумаг, конвертируемых в акции по фиксированной цене (фирма взяла за правило брать их как часть гонорара при размещении мусорных» облигаций еще в конце семидесятых годов и особенно строго следовала этому правилу при финансировании кредитованных выкупов, начавшихся в середине восьмидесятых). Варранты как часть гонорара брали и раньше, но солидные инвестиционные фирмы сторонились этой практики, которая, напротив, полностью отвечала «принципальному» настрою Drexel. Ее сделки по размещению облигаций считались высокорисковыми (по крайней мере, в традиционном представлении), а капитал, предоставляемый фирмой, трудно было найти в других местах. Поэтому, рассуждали в Drexel, фирма заслуживала участия в дополнительной прибыли компаний. Кроме того, владение долей капитала дисциплинировало: оно предостерегало фирму от нечестности (во всяком случае, теоретически) и служило дополнительным стимулом прийти на помощь, если та или иная компания испытывала трудности.

Присутствие управляющего-владельца было естественным продолжением «принципальной» политики Drexel: фирма желала делить риски и прибыли с компаниями, где менеджмент руководствовался теми же мотивами собственника.

По словам Милкена, он понял все значение управляющего-владельца гораздо раньше, чем Drexel начала готовить эмиссии высокодоходных долговых обязательств по заказу клиентов-предпринимателей. Он понимал это, когда приглашал Риклиса, Тиша и Чарльза Бладорна (из Gulf + Western) и покупал их облигации. А впервые эта мысль возникла у него еще в юные годы, когда он помогал отцу готовить налоговые декларации для клиентов и имел возможность познакомиться с некоторыми из них: собственники явно отличались от тех, кто ощущали себя только наемными служащими.

Если парень вложил деньги в компанию, он поведет дела лучше, чем люди, получающие зарплату и премию соответственно размеру компании… – говорил Джозеф, разъясняя точку зрения Drexel. – Мы хотели финансировать перспективные компании и выбирали ребят, стремившихся к деловому успеху. Главное наше условие – чтобы их деньги были в компании. И мы настаивали на этом».

Может сложиться впечатление, что единственными клиентами, которых интересовала Drexel, были агрессивные предприниматели, похожие на фирму по манере действий. Но Джозеф утверждает, что они с Милкеном сами искали именно таких людей. Уже на первых балах хищников клиенты, готовившие презентации, прежде всего должны были указывать, какую долю имеют в своих компаниях.

Складывалось впечатление, что все они – и эта суперпредприимчивая подозрительная фирма, и похожие на нее клиенты – занимаются общим делом. Милкен и Drexel имели существенную долю во многих компаниях-клиентах (часто и долговые обязательства, и акции); кроме того, спецы из отдела корпоративных финансов Drexel обычно сидели в их советах директоров – чтобы еще более укрепить контакты.

Связи строились не только вертикально – между клиентами и Drexel, но и горизонтально – между клиентами. Многие выпускали облигации и торговали друг с другом: клиент А покупал бумаги клиента В и наоборот. Все это было не случайно, и если в первоначальном узком кругу могло происходить достаточно естественно, то последующим эмитентам (которым Drexel, как правило, сознательно предлагала избыточный капитал) прозрачно намекали, что инвестирование в чужие «мусорные» входит в правила игры. И операции последовательно тиражировались.

Милкену нравился рост взаимозависимости. На ней он и процветал. Он размещал долговые обязательства компаний; он знал, где находится почти каждая облигация (все они вносились в супермощную компьютерную систему); он владел частью обязательств и частью акций. Взаимозависимость воспроизводила сама себя. Она помогала обеспечить лояльность клиента, увеличивала приток информации и работала как средство контроля.