Франклин Рузвельт. Человек и политик (с иллюстрациями) - Бернс Джеймс Макгрегор - Страница 116

Изобретение англичанами магнетрона, который давал достаточно энергии для работы радара в микроволновом диапазоне, — выдающееся открытие. За ним немедленно последовал первый обмен научными секретами. НКОИ при содействии британских специалистов построил при Мичиганском технологическом институте большую радиационную лабораторию для исследования, разработки и создания радаров ближнего действия. Ученые НКОИ разработали в дальнейшем 150 различных радиолокационных систем в микроволновом диапазоне для технического использования на суше, море и в воздухе по заказам министерств армии и флота. Наиболее мощный из созданных до этого времени радаров — микроволновая система раннего предупреждения (создана в 1942 году), размещенная на пяти грузовиках и обслуживаемая ротой солдат.

В первый год войны возникла острая необходимость в оснащении американских самолетов эффективными радарами дальнего радиуса действия для поиска подводных лодок противника. Армейское командование установило радар, разработанный радиационной лабораторией, на самолетах «В-24 Либерейтор» и группе самолетов «В-18», что помогло в целом отогнать вражеские подлодки от Восточного побережья США. Для обеспечения ночных бомбардировок Германии и Японии британские и американские ученые изобрели индикатор позиции на плане и действующий в трехсантиметровом диапазоне «Микки», снабженные светящимися радиолокационными картами. В НКОИ изобрели прибор слепой посадки, используемый для приземления самолетов в условиях плохой видимости. УНИР внесло величайший вклад в разгром держав «Оси» разработкой ряда разнообразных радиолокационных систем, тесно привязанных к нуждам военных. В других областях, не связанных с производством оружия, ученые сосредоточились на радикальном совершенствовании технического оборудования.

Упор УНИР на разработки нового оружия привел, по мнению заместителя его директора Ирвина Стюарта, к тенденции преувеличивать значение самого оружия или инструмента и недооценивать связку «человек — оружие» — осознание ее важности отставало. Войны ведутся машинами, которыми управляют люди, но, в то время как производство новой техники сделало мощный рывок, подготовка операторов этой техники отставала. Бросить «коктейль Молотова» может любой, но приобрести особое мастерство в эксплуатации электронного оборудования — это не так скоро, как производство самого оборудования. УНИР разрабатывало новое оружие, армия готовила специалистов по его эксплуатации, но ни одна из сторон не держала в фокусе внимания связку «человек — оружие».

Без всякого контроля Рузвельтом процессов производства оружия и подготовки военнослужащих незаметно происходила революция. По традиции Америка опиралась на поспешно проводившиеся призывы новобранцев для ведения войн, но теперь военная техника требовала профессионально подготовленных людей. Специализация оружия — это команды экспертов и тщательная координация между ними, а ей нельзя научиться за два месяца обучения. Новое оружие УНИР как раз и предполагало большую постоянную армию специалистов и профессионалов, которую следовало создавать в мирное время для участия в войне. Но существование большой постоянной армии в мирное время противоречило американской традиции и конституции. Отсутствовало и хорошо организованное ведомство, ответственное за решение столь сложных и масштабных проблем.

Аналогичные проблемы стояли и перед производством. Оружие производить так же сложно, как и использовать. Конвертированные в военное производство предприятия испытывали большие трудности в производстве вооружений. Только постоянно существующая военная промышленность могла активно взаимодействовать с гражданскими учеными, получая консультации и совершенствуя новые образцы оружия. По всей стране — в Сиэтле, Вашингтоне, Оук-Ридже и Теннесси — постепенно и незаметно развивался военно-промышленный комплекс. Импровизационный стиль руководства Рузвельта способствовал ускорению развития производства вооружений в огромной степени, однако раздробленное административное управление препятствовало их практическому использованию, а отсутствие всеобъемлющего постоянного ведомства учету соображений, выходящих за рамки простой военной целесообразности.

Нельзя не подивиться бодрости, оптимизму, живости и доброжелательности, с которыми Франклин Рузвельт правил в Белом доме в тяжелые годы войны, принимая во внимание титаническую военную и экономическую мощь, мобилизованную администрацией Рузвельта к середине 1943 года; учитывая могучие политические силы, давившие на Белый дом изнутри страны и из-за рубежа; оценивая нескончаемые проблемы, обращения, жалобы, просьбы, требования, устремлявшиеся в офис президента бурным потоком; помня о том, что многие месяцы после Пёрл-Харбора президент выполнял свои функции при помощи одного талантливого, но болеющего советника, перегруженного работой небольшого штата сотрудников и изменчивой череды помощников вне пределов Белого дома. Каковы бы ни были неурядицы, задержки, споры и полные провалы, президент не уклонялся от ответственности. Карикатуристы изображали государственный корабль кренящимся на бок и уклоняющимся от курса, но ни у кого не было сомнений, кто рулевой.

Старые вашингтонские политики поражались — как это ему удается. Как может один человек доминировать среди разбросанной, дезорганизованной, постоянно меняющейся и растущей бюрократии, даже не всегда контролируя ее?

Президент руководил администрацией методами, которые хорошо служили ему прежде, в предвоенные годы: опираясь на свою официальную и неофициальную власть главы государства, ставя задачи, создавая инерцию движения, поощряя личную преданность, используя таланты и способности людей. Использовал фактор времени, то пребывая в бесконечном ожидании, пока его помощники торопились, то действуя быстро, еще до того, как об этом узнавали его сотрудники, но, как правило, выбирая время, когда объект его действий — неповоротливое ведомство или медлительный чиновник — наиболее уязвим. Руководил, преднамеренно насаждая среди помощников соперничество и столкновение характеров, что вызывало сумятицу, упадок духа и раздражение, но вместе с тем возбуждало биение исполнительской энергии и высекало искры творчества. Практиковал крайне широкий «спектр контроля» — или по крайней мере внимания, ободрения и вмешательства. Поручал одно дело нескольким сотрудникам и несколько дел одному сотруднику, укрепляя таким образом свое положение арбитра, источника информации и координирующего центра. Пренебрегал или обходил ведомства, выносящие решения коллективно, такие, как его собственная администрация, и вместо этого взаимодействовал с различными группами людей из разных ведомств. Часто вникал в специфику мелочных дел — какие-то чиновники считали их недостойными или не входящими в компетенцию главы государства. Порой скрывал информацию, порой делился ею, чтобы держать в узде своих помощников и чиновников. Создал свой личный банк информации, содержащий бесчисленные письма, памятные записки, сплетни и пополнявшийся услужливыми подчиненными. Укрывался за правилами, обычаями, условностями, когда это отвечало его интересам, и уклонялся от их соблюдения, если они ему мешали. Постоянно убеждал, льстил, плутовал, импровизировал, производил перестановки кадров, добивался согласия, соглашался, манипулировал.

Никто не поддерживал с главой государства контакты столь частые и близкие, как директор Бюджетного агентства Гаролд Смит, которого раздражало, что Рузвельт пренебрегает ортодоксальными административными канонами, — даже при том, что Смит с изумлением наблюдал, как шеф справляется с делами. В своем дневнике он отразил диапазон интересов президента, его неспособность оторваться от эксцентричных деталей и идей даже в разгар мировой войны.

17 марта 1943 года. «Президент сказал, что у него есть ко мне дело. Пытался найти документы, но не смог. Однако решил сообщить мне суть дела. Он хочет, чтобы я изучил ситуацию с покупкой правительством небоскреба Эмпайр, о которой он и Эл Смит говорили мне на днях. Он... затем повернул разговор на Джесси Джоунса, но Джоунс не имеет к этому никакого отношения».