Сингапурская история: из «третьего мира» – в «первый» - Ли Куан Ю - Страница 209

Чтобы понять, насколько широко нам следовало забрасывать сеть в поисках талантливых людей, мне надо было просто не забывать о том, что лучшие министры, входившие в состав первых правительств Сингапура, не были уроженцами города. Три четверти из них пришло извне. Сеть, которая принесла, в качестве «улова», лидеров моего поколения, была заброшена в обширном море, раскинувшемся от Южного Китая до Малайзии, Южной Индии и Цейлона. Теперь нам приходилось рыбачить в маленьком пруду, и крупной рыбы попадалось поменьше.

На протяжении многих лет мои коллеги и я считали, что в ходе нормального политического процесса, в котором участвовали активисты из университетов, профсоюзов, партийных организаций, на первый план выдвинутся люди, которые продолжат нашу работу. К 1968 году мы поняли, что этого не произойдет. Наша первая команда сложилась в результате бурных, тяжелых событий периода Второй мировой войны, японской оккупации и коммунистических восстаний. Слабые трусливые и нерешительные люди отсеялись в процессе естественного отбора. Самим фактом выживания оставшиеся люди доказали свою способность находиться во главе оппозиции и руководить. Их убеждения заставляли их бороться сначала с англичанами, а позже – с коммунистами и малайскими ультранационалистами. Во время регулярно повторявшихся кризисов между нами самими и народом возникли глубокие и прочные связи. Эти связи сохранились, и теперь нашей последней задачей являлось найти себе достойных преемников. Мао пытался решить эту проблему путем организации «Великой культурной революции», – в новых условиях она должна была заменить собой «Великий поход». Мы не могли искусственно воспроизвести в Сингапуре условия японского вторжения, оккупации и последовавшую за этим борьбу за независимость, а подошли к этой проблеме иначе, стремясь подыскать людей с нужным характером, способностями и мотивацией, надеясь, что, столкнувшись с неизбежными кризисными ситуациями, они выйдут из них испытанными лидерами.

Всеобщие выборы 1968 года стали важной вехой на этом пути: из 58 кандидатов 18 были новичками. Мы выиграли все места в парламенте и значительно повысили образовательный уровень наших депутатов парламента и министров. Более 40 % из них закончили университеты, а 55 % закончили общеобразовательную или среднюю школу. Те, кому не удалось окончить школу, были профсоюзными активистами, которые вынуждены были оставить школу из-за того, что их семьи были слишком бедными. При назначении министров правительства наши сторонники, работавшие с нами в самое трудное время, вынуждены были уступить дорогу свежим силам. В апреле, вскоре после выборов, на встрече с членами парламента, я сравнил партию с армией, которая нуждается в постоянном пополнении. Большинство призывников приходят в армию солдатами, некоторые – офицерами. Многие новобранцы дослужатся только до сержанта, и далеко не все офицеры станут генералами. Те, кто хорошо показал себя в деле, получат повышение, независимо от наличия у них университетских дипломов. Мне было необходимо подготовить почву для серьезных изменений в составе правительства. Интересы преданных сторонников были защищены «Законом о парламентских пенсиях» (Parliamentary Pensions Act), по которому все, кто в течение девяти лет являлся членом парламента, секретарем парламента или министром имели право на пенсию.

Из всех моих министров лучше всех умел подбирать людей Хон Суй Сен. Это он подобрал Го Чок Тонга на должность управляющего нашим национальным пароходством «Нептун ориент лайнз» в тот период, когда оно было убыточным. В течение нескольких лет Го Чок Тонг сделал его прибыльным. Это он подобрал доктора Тони Тана, который позже стал заместителем премьер – министра. Тони был преподавателем физики в университете Сингапура, а затем стал управляющим крупнейшего банка Сингапура «Овэрсиз чайниз бэнкинг корпорэйшен». Суй Сен заметил и С. Данабалана, с которым он вместе работал в УЭР и в банке «Дэвэлопмэнт бэнк оф Сингапур». Позднее С. Данабалан занимал должность министра в нескольких важных министерствах.

Я постоянно наблюдал за людьми в высших эшелонах всех сфер жизни Сингапура, выискивая мужчин и женщин в возрасте 30–40 лет среди специалистов, коммерсантов, промышленников и профсоюзных деятелей, которых мы могли бы убедить выставить свои кандидатуры на выборах. Способности человека оценить достаточно просто, – достаточно проанализировать результаты, показанные во время учебы и работы. Характер человека измерить сложнее. Добившись в этом деле некоторых успехов, и потерпев куда большее число неудач, я пришел к выводу, что более важной, хотя и более трудной задачей, является оценка характера человека.

В 1970 году, когда на американском космическом корабле «Апполон-13» (Apollo 13), находившемся на расстоянии 300,000 миль от Земли, начались неполадки, я, как зачарованный, наблюдал за разворачивавшейся драмой. Одно неверное движение, сделанное любым из трех членов экипажа, находившихся на борту космического корабля, – и они никогда не смогли бы вернуться на Землю. На протяжении всего этого времени они оставались собранными и спокойными, полностью доверив свою судьбу и полагаясь на суждения людей, находившихся на Земле, тщательно выполняя все их инструкции. Для меня это было свидетельством того, что психологические и иные тесты, симулировавшие состояние космической невесомости и изоляции, проведенные специалистами американского космического агентства НАСА (NASA) на Земле, позволили успешно отсеять людей, склонных к панике. Я решил, мы нуждались в помощи психиатров и психологов в проведении тестирования наших кандидатов.

Они подвергали перспективных кандидатов от ПНД на должности министров психологическим тестам, призванным определить их характер, сообразительность, личные качества и ценность. Результаты этих тестов не носили окончательного характера, но они помогали отсеять явно непригодных людей, и были шагом вперед по сравнению с интуитивными суждениями, которые делались в ходе двухчасового интервью с кандидатами. Время от времени я не соглашался с психологами, особенно когда я видел, что тестируемый был умнее интервьюировавшего его психолога и мог «подделать» результаты тестов, не выказывая этого внешне.

Профессор психологии Лондонского университета Х. Д. Ейсенк (H.J. Eysenck), посетивший Сингапур в 1987 году, укрепил мою убежденность в полезности тестов по проверке коэффициента интеллектуального развития (IQ), личных качеств и черт характера. Он привел в качестве примера американскую нефтяную МНК, в которой работало 40 психологов, участвовавших в приеме на работу и продвижении по службе 40,000 работников компании. Мы не располагали достаточным количеством подготовленных психологов для тестирования кандидатов на важные должности. После дискуссии с ним я потребовал от Национального Университета Сингапура готовить больше психологов, занимающихся изучением поведения людей, чтобы помочь в подборе на различные должности людей, обладавших необходимыми качествами.

Я также интересовался у руководителей МНК их системой подбора и продвижения высокопоставленных сотрудников. Я пришел к выводу, что одна из лучших систем была разработана и внедрена в англо-голландской нефтяной компании «Шелл» (Shell). В основном, они уделяли внимание тому, что они называли «текущей оценкой потенциала» (currently estimated potential) человека. Эта оценка определялась тремя факторами: способностью человека к анализу, развитием воображения, наличием здравого смысла. Вместе они составляли интегральный показатель, который в компании «Шелл» называли «вертолетным видением» (helicopter vision), отражавшим способность человека видеть факты и проблемы в более масштабном контексте, выделяя при этом критически важные детали. Проводившая оценку группа включала в себя людей, лично знавших кандидата. Эта группа могла достаточно точно ранжировать кандидатов, обладавших примерно одинаковыми способностями, согласно уровню их «вертолетного видения». В 1983 году, после того как мы испытали эту систему и убедились в ее надежности и практичности, она была принята и рекомендована для использования в органах государственной службы, заменив унаследованную нами британскую систему.