Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов - Майстер Дэвид - Страница 9

Назначить периодические проверки

Руководители фирмы должны запланировать каждые полгода проводить совещание со всеми лидерами групп – чтобы обсудить ход дел, получить обратную связь и выдвинуть предложения по повышению эффективности деятельности. Планируя такие совещания заранее, руководители фирмы дают всем сигнал о том, что они считают важной способность каждого дать отчет о результатах.

Вопросы, которые следует обсудить

1. Какое минимальное и максимальное количество неоплаченного времени я должен посвятить своей деятельности в качестве лидера группы?

2. Можем ли мы договориться о моих правах взаимодействовать в качестве лидера с членами группы и их клиентами? Что приемлемо, а что нет?

3. Могу ли я быть уверен в том, что мое вознаграждение будет частично или полностью базироваться на эффективности моей помощи членам группы в достижении ими успеха?

4. Можем ли мы договориться о том, что мне будет позволено подавать данные для индивидуальной оценки производительности каждого члена группы и эти данные будут серьезно влиять на оценку?

5. Можем ли мы договориться о том, что руководство фирмы будет оценивать, отслеживать и считать существенной при оценке производительности каждого сотрудника деятельность, которую тот ведет в течение неоплачиваемого времени, – и что лидерам групп предложат сообщать об этой деятельности?

6. Может ли руководство фирмы гарантировать поддержку моих усилий как лидера группы? В частности:

а) ясно подтверждать, что сильные группы важны для фирмы, и ясно обозначать мои полномочия и власть;

б) активно поддерживать каждого, кто приходит с инициативами;

в) посещать совещания группы;

г) деятельно и открыто демонстрировать одобрение тех групп, которые добиваются успехов;

д) инициировать создание совета лидеров групп для облегчения обмена информацией и знаниями;

е) назначать периодические проверки хода дел.

Глава 3. Выстраивайте отношения – с каждым

Какими ключевыми навыками вы должны обладать?

Ваша техническая компетентность и знания определяют лишь небольшую часть вашей эффективности в качестве лидера группы. Решающий фактор – умение работать с людьми.

Мы просили множество профессионалов рассказать об их наставнике, учителе, советнике или лидере, которым они доверяли больше всего. Что заставляло их верить, что это именно те, на кого можно полностью положиться, к кому можно обратиться за любым советом? Вот некоторые из ответов наших собеседников (заметьте, это именно их слова, а не наш пересказ).

Ваша эффективность как лидера группы (или наставника) касается больше вас самих, чем ваших сотрудников. В особенности важно то, воспринимают ли вас члены группы в качестве советника, которому можно доверять. Если да, то вы можете сделать множество ошибок и все равно иметь влияние на других. Но если вас воспринимают как человека, играющего роль босса, полицейского или технического эксперта, который говорит только об их ошибках, тогда вы движетесь к неизбежному провалу.

В роли наставника вам необходимо в общении с коллегами быть настолько же деликатным и предусмотрительным, как и с вашими самыми важными клиентами. Вам надо каждый раз сделать глубокий вдох и спросить себя: «Зачем я это делаю? Чего я хочу добиться?», прежде чем подойти к вашему коллеге.

Вот еще несколько вопросов, которые вы должны задать себе.

1. Рассматривают ли вас как советника, которому можно доверять?

2. Нравятся ли вам на самом деле те люди, за которых вы отвечаете, и знают ли они, что они вам нравятся?

3. Видят ли они, что вы действительно заботитесь о других? Думают ли они, что вы заботитесь и о них?

4. Можете ли вы помочь вашим людям выразить их мечты?

5. Вкладываете ли вы время в построение устойчивых длительных отношений?

6. Испытывают ли ваши сотрудники неудобство, когда рассказывают вам о своих упущениях?

7. Всегда ли вы действуете и даете совет в интересах ваших людей?

1. Рассматривают ли вас как советника, которому можно доверять?

Каковы характерные черты советников, которым доверяют? Что приводит вас к ним в поисках совета, руководства и обсуждения?

В книге «The Trusted Advisor»[3] Дэвид и его соавторы дали целый список особенностей, присущих таким советникам. Мы приводим его здесь, поменяв направленность действия – со внешних клиентов на участников команды.

Итак, советники, которым доверяют:

– понимают и любят нас;

– последовательны; мы можем на них положиться;

– помогают нам взглянуть иначе на привычные вещи;

– не пытаются заставить нас что-то сделать;

– помогают нам осмыслить проблему во всем объеме (так что решение, которое мы примем, будет нашим решением);

– не подменяют наши суждения своими;

– не паникуют и не впадают в истерику, всегда остаются спокойными;

– помогают нам думать и отделяют нашу логику от эмоций;

– критикуют и корректируют наши действия мягко и спокойно;

– всегда говорят нам правду;

– выстраивают длительные отношения, считая их более важными, чем текущие проблемы;

– помогая нам думать, приводят аргументы, а не только свои выводы;

– предлагают нам варианты для выбора, помогают их осмыслить, дают рекомендации и оказывают помощь при окончательном выборе;

– подвергают сомнению наши предположения и допущения; помогают избавиться от ложных допущений;

– общаются с нами непринужденно, но очень серьезно относятся к нашим проблемам;

– действуют как личности, а не как исполнители определенной роли;

– всегда на нашей стороне, принимают наши интересы как свои;

– помнят все, что они сказали (без записок, блокнотов и т.п.);

– всегда честны, никогда не сплетничают о других (и мы доверяем системе их ценностей);

– помогают найти контекст для наших проблем, часто за счет использования метафор и историй (так как проблемы очень редко бывают абсолютно уникальными);

– имеют чувство юмора и применяют его в сложных ситуациях, чтобы снять напряжение;

– находят решения там, где мы их не видим.

Когда вы изучите этот список, попытайтесь ответить на такие вопросы:

1. Согласны ли вы с тем, что клиент должен ценить именно эти качества советника, которому можно доверять?

2. Согласны ли с тем, что члены вашей команды также должны ценить эти качества?

3. Согласны ли вы с тем, что, если вы будете так действовать, члены вашей команды быстрее примут ваше влияние?

4. Отражает ли этот список вашу сегодняшнюю деятельность в области управления вашей командой?

Возможно, вы заметили, что только небольшая часть перечисленных характеристик касается интеллектуальных возможностей (как, например, умение взглянуть иначе на привычные вещи). Вы также могли заметить, что многое касается навыков общения. Так что такая роль – это серьезный вызов!