Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов - Майстер Дэвид - Страница 4

Мы не можем не согласиться с этим комментарием. Ваша работа теперь состоит в том, чтобы помочь добиться победы каждому сотруднику и всей команде в целом.

Прежде чем стать лидером, вы, как и многие, работали, фокусируясь только на своих индивидуальных показателях эффективности. Переход от ответственности за одного себя к ответственности за эффективность работы других зачастую труден, и нередко вследствие того, что новым лидерам по-прежнему приходится выполнять часть своей работы. Здесь возникают проблемы как отношения к делу (т.е, желания концентрировать внимание на других людях и их успехе), так и навыков (умение оказывать влияние на людей без доминирования). Навыки можно приобрести; отношение к делу изменить очень трудно.

Джон Шоневальд, директор AFSM International, заметил:

Лучшие лидеры групп считают себя катализаторами. Они хотят добиться больших результатов, но знают, что сами, без участия других, могут сделать немного. Довольно сложно руководить группой людей с разными навыками, опытом, стилем работы и зачастую с конфликтующими приоритетами. Кейси Стенгел, прославленный менеджер бейсбольной команды New York Yankees, однажды сказал: «Собрать хороших людей не так уж и сложно. Намного сложнее заставить их играть вместе». Как мы увидим далее, для этого требуются сосредоточенность на деле, любопытство и смелость.

Чтобы помочь другим добиться высоких результатов, вам надо уметь получать удовлетворение от их успеха и иметь способность влиять на их эмоции, чувства, отношения, преданность делу.

Джек Ньюмэн, руководитель важной и хорошо интегрированной группы в глобальной юридической фирме Morgan, Lewis & Bockius, ясно понимает свою роль:

Как же помочь вашим людям добиться успеха в командной игре? Иногда требуются ваши профессиональные умения (когда сотрудники не знают, что и как делать), но гораздо чаще вы будете работать с талантливыми людьми, которые прекрасно знают, что надо делать, как это надо делать, но просто этого не делают. Причин тому может быть много (страх, подозрительность, отсутствие драйва, проблемы в семье или препятствия внутри фирмы), и вы обнаружите, что большая часть этих барьеров основана на чувствах, отношениях и эмоциях.

Следовательно, ваша роль и ваш ключевой навык состоят в оказании помощи тем, кому надо помочь полностью реализовать их потенциал, – за счет влияния на их чувства, отношения и эмоции. Если вам это удастся, повышение уровня производительности приведет, среди прочего, к большему финансовому успеху вас самих, ваших людей и вашей фирмы.

Заметьте, однако, что, хотя деньги (или прибыльность) и могут быть вашей целью, не они являются объектом вашего управления. Управлять надо энергией, энтузиазмом, волнением, страстью и амбициями ваших людей. Главное – уметь поднять в группе уровень преданности и драйва. Это тест для всей вашей деятельности.

Среди возможных ваших вкладов можно назвать такие:

– создать энергию и волнение;

– быть источником творческих идей и стимулировать творческие способности других;

– сплотить команду;

– сформулировать генеральное направление работы, к которому мог бы присоединиться каждый;

– помогать решать проблемы и ломать барьеры, стоящие перед членами группы, чтобы им было легче добиваться успеха;

– быть резонатором для идей членов группы, помогать обдумывать их вопросы;

– настаивать на соблюдении общих правил, при этом аккуратно, но решительно борясь с несоответствующим поведением;

– быть совестью группы в те моменты, когда самодисциплина участников ослабевает;

– быть постоянным источником воодушевления в области повышения эффективности, качества и производительности.

Подумайте сейчас – какие оценки вы можете поставить себе по этим предметам? А какие оценки поставят вам ваши подчиненные?

На что должен тратить время лидер?

Итак, вы лидер группы! Ваша основная задача – помогать своим людям, но что конкретно надо для этого делать? Каких действий от вас ждут (и ждут ли вообще) члены вашей группы? И согласно ли ваше руководство, что вы должны делать именно это?

1. Проводить нерабочее, неформальное время с участниками группы (старшими и/или младшими), обучая их и давая им возможность личностного и профессионального роста.

2. Быть в курсе того, как развиваются младшие члены группы, и переключать их между проектами, чтобы они могли оттачивать свои навыки и строить карьеру.

3. Контактировать с клиентами членов группы, помогая им выстраивать отношения и добиваясь высших уровней удовлетворенности клиентов.

4. Помогать членам команды быть отличными от конкурентов, чтобы клиенты замечали и ценили это.

5. Помогать сотрудникам быть в курсе изменений, происходящих в тех отраслях, в которых работают их клиенты, – изменений, которые могут затронуть бизнес клиентов и их потребности в услугах группы.

6. Отслеживать прибыльность проектов, выполняемых членами группы, и обсуждать с ними результаты.

7. Изобретать методы сбора и распространения знаний, полученных в ходе обслуживания клиентов, – в пределах как группы, так и всей фирмы.

8. Помогать группе исследовать новые способы использования технологий, чтобы лучше обслуживать клиентов и снижать издержки.

9. Заниматься поиском, отбором и интервьюированием новых членов группы.

10. Обсуждать ход выполнения заданий членами группы и активно помогать им.

11. Инициировать и проводить регулярные встречи для коллективного планирования работы группы.

12. Проводить формальные оценки эффективности членов команды для определения их вознаграждения.

13. Обсуждать эти оценки с членами группы.

14. Отмечать индивидуальные и групповые достижения – и не только большие победы, но и маленькие достижения; не только успехи, но и хорошие попытки.

Вы сразу заметите, что для всей этой деятельности требуется очень много времени. В качестве упражнения мы предлагаем вам оценить, сколько часов на каждый из этих пунктов вы сможете потратить – с учетом размеров вашей группы и природы вашей деятельности. Может получиться и так, что на все это у вас не хватит никакого времени и вам придется выбирать: попытаться ли выполнить все пункты на среднем уровне или только некоторые, но на «отлично»? (Скажем сразу: мы бы порекомендовали второе!)

После того как вы внимательно ознакомились с этим списком необходимых действий, мы предлагаем вам задать себе несколько вопросов.