Скрытые связи - Капра Фритьоф - Страница 29

Принципы классической теории управления настолько глубоко проникли в образ нашего представления об организациях, что для большинства менеджеров конструирование формализованных структур, связанных четкими каналами коммуникации, координации и контроля стало почти что второй натурой. Ниже мы увидим, что такое бездумное распространение механистического подхода на менеджмент является сегодня одним из основных препятствий на пути организационных перемен.

Чтобы надлежащим образом оценить влияние механической метафоры на теорию и практику менеджмента, противопоставим ей представление об организациях как о живых системах — пока что всего лишь на уровне метафоры. Один из ведущих пропагандистов системного мышления и идеи «обучающихся организаций» в американских управленческих кругах, теоретик менеджмента Питер Сендж составил впечатляющий перечень следствий этих двух метафор. Стремясь подчеркнуть контраст между ними, он говорит о первой метафоре как о «машине для делания денег», а о второй как о «живом существе» [16].

Машина конструируется инженерами для определенной цели, а ее владелец имеет полное право ее продать. Этим очень четко выражена суть механистического представления об организациях. Оно предполагает, что компания создается и приобретается людьми, внешними по отношению к системе. Ее структура и задачи определяются руководством или сторонними консультантами и предписываются организации. Если же видеть в организации живое существо, то вопрос собственности оказывается не столь однозначным. «Большинству людей в мире, — отмечает Сендж, — идея, что один человек является собственностью другого, показалась бы аморальной по своей сути» [17]. И если организации — это действительно живые сообщества, то их покупка и продажа сродни работорговле, а навязывание их членам заранее определенных целей попросту негуманно.

Чтобы работать должным образом, машина должна управляться операторами и выполнять их команды. Соответственно, классическая теория менеджмента по существу сводится к достижению эффективного функционирования путем вертикального контроля. А вот живые существа действуют автономно. Ими невозможно управлять как машинами. Поступать так — значит убивать в них живое.

Представление о компании как о машине также предполагает, что если руководство не будет периодически ее обслуживать и ремонтировать, она когда-нибудь износится. Машина не может измениться сама собой; все перемены должен планировать кто-то другой. Видеть же в компании живое существо означает понимать, что она способна к самовосстановлению, изменению и развитию естественным образом.

«Механистическая метафора, — заключает Сендж, — вещь настолько могущественная, что определяет характер большинства организаций. Они становятся больше похожи на машины, чем на живые существа, потому что их члены так о них думают» [18]. Механистический подход к управлению, безусловно, оказался весьма полезен в том, что касается повышения эффективности и производительности, но он также породил повсеместную неприязнь к «машинным» организациям. Причина этого очевидна. Большинству людей роль винтиков отнюдь не по душе.

Контраст между метафорами машины и живого существа позволяет отчетливо увидеть, почему механистический стиль руководства порождает проблемы с организационными перестройками. Необходимость планирования всех перемен и навязывания их организации приводит к бюрократической косности. Машинная метафора не оставляет места для гибкого приспособления, обучения и развития. Понятно, что механистически управляемая организация оказывается неспособной выжить в сегодняшней сложной, информационно-ориентированной и быстро меняющейся деловой атмосфере.

Свое сопоставление двух метафор Питер Сендж включил в предисловие к замечательной книге «Живая компания» [ 19]. Ее автор Арье де Гюйс, бывший член руководства компании «Шелл», подошел к вопросу о природе организаций с весьма интересной стороны. В 80-х годах де Гюйс руководил исследованиями, заказанными этой фирмой для изучения вопроса корпоративного долголетия. Предметом исследований руководимого им научного коллектива стали крупные корпорации, просуществовавшие более ста лет, которые сумели пережить радикальные перемены и продолжали процветать, не утратив своей корпоративной индивидуальности.

Исследователи рассмотрели двадцать семь таких корпораций-долгожителей и обнаружили у них ряд общих черт [20]. Это привело де Гюйса к выводу, что наиболее гибкими, легко приспосабливающимися и долгоживущими компаниями являются те, которые по своему поведению и характеристикам сходны с живыми существами. По существу, он выделяет две совокупности характеристик. Первая связана с выраженным духом коллективизма и коллективного своеобразия на основе общих ценностей — главным образом чувства, что каждый член такого коллектива может рассчитывать на поддержку своих усилий по достижению личных целей. Вторая же совокупность характеристик касается открытости внешнему миру, готовности принять новых людей и новые идеи и, соответственно, ярко выраженной способности учиться и приспосабливаться к новым условиям.

Ценности такой обучающейся компании, основной целью которой является выжить и преуспеть в долгосрочной перспективе, де Гюйс противопоставляет ценностям обычной «экономической компании», чьи приоритеты определяются исключительно экономическими критериями. Он утверждает, что «резкое отличие установок этих двух разновидностей компаний — экономической и обучающейся — лежит в основе того кризиса, с которым сталкиваются сегодня менеджеры» [21]. Чтобы преодолеть этот кризис, считает он, менеджерам необходимо «сместить свои приоритеты от оптимизации капитала к оптимизации людей[27]» [22].

До тех пор пока менеджеры компании видят в ней живой организм и соответственно корректируют свой стиль руководства, для де Гюйса не так уж важно, является ли выражение «живая компания» всего лишь полезной метафорой или же бизнес-организации в самом деле могут считаться живыми. Он также побуждает руководителей однозначно определиться относительно того, является ли для них компания «живой» или «экономической». Такая однозначность представляется довольно искусственной, ведь компания — это, безусловно, правовая и экономическая сущность, но в некотором смысле она и живая. Вопрос в том, чтобы объединить эти два аспекта человеческой организации. И на мой взгляд, сделать это будет проще, если мы поймем, в каком именно смысле организации являются живыми.

Как мы уже видели, живые социальные системы — это самовоспроизводящиеся сети коммуникаций [23]. Это означает, что человеческая организация может считаться живой системой, только если она организована как сеть или содержит в своих границах сети меньших размеров. Заметим, что в последнее время сети стали предметом пристального внимания не только в бизнесе, но и в обществе как таковом, во всей нарождающейся глобальной культуре.

Всего за несколько лет Интернет превратился в мощную глобальную коммуникационную сеть, и многие из появившихся в последнее время интернет-компаний выступают посредниками между потребительскими сетями и сетями поставщиков. К числу тех, кому принадлежит приоритет создания таких организационных структур нового типа, относится «Сиско Системз» — компания из Сан-Франциско, которая является крупнейшим поставщиком коммутаторов и маршрутизаторов для Интернета, но при этом в течение многих лет не владеющая ни одним заводом. По существу, деятельность «Сиско» сводится к производству и обработке информации — через свой веб-сайт она устанавливает контакты между потребителями и поставщиками, а также выступает как эксперт [24].

Большинство крупных корпораций представляют собой сегодня децентрализованные сети более мелких подразделений. Кроме того, они связаны с сетями мелких и средних фирм, являющихся их субподрядчиками и поставщиками; подразделения различных корпораций также вступают в стратегические альянсы и участвуют в совместных рисковых предприятиях. Составляющие таких корпоративных сетей постоянно сливаются, разделяются и меняют характер своих связей, в одно и то же время сотрудничая и конкурируя друг с другом.