Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей - Карнеги Дейл - Страница 38

Они затратили пять тысяч лет на изучение человеческой натуры, эти мудрые китайцы, и собрали обильную жатву проницательных наблюдений:

Далеко идет тот, кто мягко ступает.

С самого начала поставьте вашего собеседника перед необходимостью отвечать вам «да».

Глава 15. Предохранительный клапан, предотвращающий недовольство

Большинство людей, пытаясь склонить кого-либо к своей точке зрения, слишком много говорят сами. Предоставьте возможность говорить вашему собеседнику, ведь он лучше вас знает свой бизнес и свои проблемы. Задавайте ему вопросы, и пусть он кое-что сообщит вам.

Не поддавайтесь искушению прервать его, если вы с ним не согласны. Ни в коем случае! Это опасно. Он не обратит на вас внимания, пока не исчерпает весь запас собственных идей. Выслушайте его терпеливо и непредвзято. Проявите искреннюю заинтересованность. Поощряйте его к наиболее полному изложению всех соображений, относящихся к делу.

Вознаграждается ли применение подобной тактики в бизнесе? Давайте послушаем рассказ человека, который был вынужден прибегнуть к ней.

Несколько лет назад одна из крупнейших автомобильных компаний США вела переговоры о закупке крупной партии обивочного материала для обеспечения годовой потребности своих предприятий. Три ведущие текстильные фирмы представили образцы тканей. Эксперты компании ознакомились со всеми образцами, и от каждого поставщика были приглашены представители для заключительного выступления на совещании администрации с обоснованием своих предложений.

Один из этих представителей, слушатель наших курсов мистер Дж. Б. Р., прибыл в город с острым приступом ларингита. Вот что он рассказал об этом случае на занятиях группы.

К тому моменту, когда подошла моя очередь, я уже совсем потерял голос и с трудом мог говорить сиплым шепотом. Войдя в помещение, где проходило совещание, я очутился прямо перед сидевшими за столом членами административного совета: специалистом по тканям, агентом по закупке, коммерческим директором и президентом компании. Остановившись перед ними, я сделал мужественную попытку заговорить, но не смог издать ничего, кроме невнятного сипения.

Тогда я взял лист бумаги и написал:

– Джентльмены! Я потерял голос. Я не могу участвовать в обсуждении.

– Я сделаю это за вас, – предложил президент.

И он это сделал. После представления моих образцов началось оживленное обсуждение качества наших тканей, в котором президент, как и обещал, выступил с позиции, которую занимал бы я, т. е. подчеркивал и защищал их достоинства. При этом я солировал, улыбками, кивками головой и жестами акцентируя нужные моменты.

В результате этого уникального совещания я получил самый большой заказ из когда-либо полученных мною. Контракт предусматривал поставку более полумиллиона ярдов обивочного материала на общую сумму миллион шестьсот тысяч долларов.

Точно знаю, что тогда только потеря голоса позволила мне получить этот контракт, так как у меня были совершенно превратные представления о методах ведения подобных дел. Благодаря счастливому стечению обстоятельств я совершенно случайно открыл, как велико бывает вознаграждение за предоставление другому человеку возможности говорить.

Этот прием одинаково хорошо работает как в сфере бизнеса, так и при разрешении семейных конфликтов. Отношения Барбары Вилсон с ее дочерью быстро ухудшались. Лаура, которая росла спокойным, вежливым ребенком, превращалась в неконтактного, иногда агрессивного подростка. Мать читала ей нотации, ругала и наказывала, но все было бесполезно.

«И пришел день, – рассказывала миссис Вилсон, – когда я сдалась. Лаура ослушалась меня и убежала в гости к подружке, не завершив выполнение своих домашних обязанностей. Когда она вернулась, я готова была орать на нее, но именно в тот момент у меня не хватило на это сил. Едва глянув на нее, я печально проговорила:

– Ну почему, Лаура, почему?

Лаура заметила мое состояние и теплым голосом спросила:

– Ты действительно хочешь знать?

Я подтвердила, и Лаура заговорила, сначала запинаясь, потом все более свободно. Я никогда не выслушивала ее, а всегда только давала указания сделать то-то и то-то, а когда она пыталась рассказать мне о своих мыслях, чувствах и идеях, прерывала ее новым приказом. Я начала осознавать, что нужна ей, но не как мама-распорядительница, а как доверенное лицо, как защита от всех ее неприятностей, связанных со взрослением. От меня требовалось лишь одно: сказать, что я готова выслушать ее.

С этого момента я вела с ней разговоры обо всем, что ей было интересно. Она поверяла мне все свои мысли, и наши взаимоотношения неизмеримо улучшились. Она снова была готова к сотрудничеству».

Как-то на финансовой странице одной из нью-йоркских газет появилось большое объявление о предложении работы специалисту с незаурядными способностями и опытом. Чарльз Т. Кубеллис счел возможным послать свои предложения по указанному адресу. Спустя несколько дней его пригласили на интервью. Готовясь к нему, мистер Кубеллис отправился на Уолл-стрит и провел там многие часы, наводя справки и стараясь разузнать как можно больше фактов о главе фирмы. Во время собеседования он заметил: «Мне было бы чрезвычайно лестно работать в учреждении с такой репутацией, как ваше. Я слышал, что, когда вы начинали двадцать восемь лет назад, у вас не было ничего, кроме небольшого офиса и одной стенографистки. Это верно?»

Почти каждый преуспевающий бизнесмен любит предаваться воспоминаниям о трудностях первых шагов. Этот человек не был исключением. Тут же последовал пространный рассказ о том, как он начинал, имея лишь четыреста пятьдесят долларов наличными и оригинальную идею. Он вспоминал, как старался не падать духом, не обращать внимания на насмешки, как работал по двенадцать часов в сутки даже по воскресеньям и праздникам, как наконец преодолел все препятствия и стал тем, кто он есть сейчас. Он отметил, что теперь даже крупнейшие дельцы Уолл-стрит обращаются к нему за информацией и советом. Этот человек с полным правом гордился результатами своей жизни и получал наслаждение, рассказывая о ней. В конце собеседования он коротко расспросил мистера Кубеллиса о его опыте работы, а затем вызвал одного из своих вице-президентов и сказал: «Я думаю, что это именно тот человек, которого мы искали».

Мистер Кубеллис побеспокоился предварительно собрать сведения об успехах своего предполагаемого шефа, проявил интерес к нему и к его проблемам, дал ему возможность рассказать о себе – и произвел благоприятное впечатление.

Рой Бредли из Сакраменто, штат Калифорния, столкнулся с противоположной проблемой. Ему довелось услышать, как хороший кандидат на должность коммерческого представителя сам уговорил себя работать в фирме Бредли. Вот как это произошло.

Будучи маленькой брокерской фирмой, мы не могли предложить ему никаких дополнительных льгот: ни медицинской страховки, ни пенсии и т. п. Каждый представитель является независимым агентом. Мы даже не оговаривали никаких особенных требований к кандидатам, так как не могли дать объявление о вакансии подобно нашим более крупным конкурентам.

Ричард Прайер обладал очень ценным для нас опытом. Поначалу с ним побеседовал мой ассистент, рассказавший обо всех отрицательных моментах, связанных с предлагаемой нами работой. Было видно, что к тому моменту, как он вошел в мой кабинет, энтузиазм у Ричарда слегка угас. Я упомянул о единственном преимуществе работы в принадлежащей мне фирме – возможности независимо заключать контракты и работать фактически на самого себя.

Принявшись рассуждать о выгодах такого положения, Ричард как бы отговаривал себя от всех отрицательных мыслей, с которыми пришел на это собеседование. Порой мне казалось, что он говорит больше сам с собой и таким способом обдумывает каждый пункт. Время от времени я дополнял его мысли какой-нибудь фразой. Однако, когда собеседование подошло к концу, у меня было чувство, что он сам себя убедил согласиться на работу в моей фирме.