Семь шагов для создания эффективного ИТ-подразделения - Гредников Сергей - Страница 19

– если 80 % ? Кпр <100 %. – процесс функционирует результативно и эффективно, но, говоря терминами Системы Менеджмента Качества, требует разработки корректирующих и/или предупреждающих действий, направленных на улучшение показателей;

– если 100 % ? Кпр <115 %. – процесс функционирует результативно и эффективно. Процесс не требует изменений в планируемом периоде;

– если Кпр ? 115 % – процесс функционирует результативно и эффективно, но требует пересмотра плановых значений показателей KPI, либо их изменение. Возможно необходима более глубокая детализация показателя и/или группы показателей KPI ИТ-подразделения.

Таким образом, применив выше представленный метод оценки, руководство предприятия будет иметь возможность выполнять мониторинг эффективности ИТ-процесса в целом, а также своевременно (на основе действующих внутренних регламентирующих документов) вносить изменения в целевые показатели ИТ-подразделения.

7.7. Анализ рыночной стоимости ИТ

С учетом развития рынка информационных технологий все больше подрядных организаций стремится в данный сектор услуг. Наибольшее распространение получили фирмы – оказывающие услуги по настройке и сопровождению персональных компьютеров и периферийных устройств. Но вышеуказанные организации, в основном, нацелены на обслуживание мелкого и среднего бизнеса. Крупный бизнес, за частую, имеет в штате собственных ИТ специалистов. Для того чтобы получить понимание внутренней стоимости ИТ-услуг, ИТ-руководитель может выполнить ряд подготовительных мероприятий, а именно:

– Разработать и утвердить Каталог ИТ-услуг;

– Внедрить на предприятии SLA – Соглашение об уровне сервиса;

– Создать функциональную матрицу ответственности по каждому ИТ-специалисту в разрезе каждого ИТ-сервиса;

– Получить информацию о фонде оплаты труда ИТ-подразделения, стоимости аренды помещения, затратах на канцелярские товары и принадлежности по периодам, затраты на Корпоративную мобильную связь ИТ-подразделения и т. д. То есть в распоряжении руководителя должна быть полная информация по всем затратам подразделения.

– Владеть информацией о стоимости ИТ-услуг региона. Данная информация открыта и доступна у всех коммерческих организаций.

Только после этого возможно приступить к расчету внутренней стоимости ИТ-услуг. Итоговые данные расчета отображаются в таблице, шаблон которой приведен ниже.

На основании полученной информации ИТ-руководитель подготавливает выводы и предложения по оптимизации затрат при необходимости или выводу ИТ-услуг на аутсорсинг.

Все полученные данные по анализу рыночной стоимости ИТ-услуг выносятся на обсуждение Комитета по ИТ для принятия управленческих решений по дальнейшему развитию ИТ.

При принятии решения о выводе тот или иной ИТ-услуги на аутсорсинг, необходимо дополнительно оценивать целесообразность данного решения, а также оценивать сопутствующие риски при оказании ИТ-услуг сторонними контрагентами предприятию.

Так как аутсорсинг ИТ-услуг является одним из инструментов повышения эффективности ИТ, то далее рассмотрим более подробно что такое аутсорсинг, какие риски необходимо учитывать при принятии решения о передаче ИТ-услуг на аутсорсинг и как выполнить анализ эффективности использования аутсорсинга.

7.8. Аутсорсинг ИТ-услуг

Аутсорсинг – современный вид предпринимательской деятельности, который призван обеспечить предприятию дополнительные конкурентные преимущества. Сегодня аутсонсинг применяют многие крупные российские компании, передающие сторонней организации (как правило, малому, не дочернему предприятию) частично или полностью ряд собственных функций.

Как показывает российская практика, многие предприятия в первую очередь передают на аутсорсинг вспомогательные и обслуживающие бизнес функции, такие как: ремонт, сервисное обслуживание, бухгалтерия, информационные технологии9. Это позволяет предприятиям увеличить объем производимых товаров и услуг, что соответственно уменьшает объем постоянных издержек на единицу продукции, что в свою очередь сказывается на уменьшении цен на готовую продукцию. Но прежде чем принять решение об использовании аутсорсинга, предприятию необходимо определить каким образом возможно максимально учесть собственные интересы и обеспечить необходимую эффективность деятельности компании в целом.

На практике чаще всего встречаются следующие мотивы и направления перехода на аутсорсинг:

1. Периодические выполняемые ремонтные работы, техническое обслуживание зданий и оборудования.

2. Изготовление типовых деталей: литые заготовки, внутренние не основные элементы изделий.

3. Заготовки или операции, требующие специального оборудования.

4. Привлечение дополнительных производственных мощностей (или при выходе из строя собственных) при условиях сильных колебаний спроса.

5. Аутсорсинг вспомогательных функций. Например: процессы связанные с информационными технологиями, юридическим и бухгалтерским обслуживанием, выделяются на аутсорсинг во вне, при этом в самой компании остаются интерфейсные функции по координации и контролю взаимодействия.

Несомненным преимуществом аутсорсинга является быстрота и удобство решения той или иной производственной проблемы. Ведь аутсорсинговая компания предлагает, как правило, уже готовую систему, которая может работать «здесь и сейчас».

В западных странах аутсорсинг более развит чем в России. По данным исследований Industry Week Census on Manufacturing, 54,9 % американских компаний используют аутсорсинг в производстве, 43,8 % – в обслуживании оборудования. Для оценки целесообразности использования аутсорсинга на западе принято использовать схему, представленную на рисунке 6.

Рисунок 6. Оценка целесообразности аутсорсинга

С учетом оценки целесообразности аутсорсинга можно сделать следующие выводы:

1. Критерии определения типа операции являются уникальными для каждой организации, так как подвержены субъективизму менеджмента.

2. «Реорганизовать» – возможно в краткосрочном периоде – отдать на аутсорсинг, но в долгосрочном периоде – возвратить под контроль компании.

3. «Возможны варианты» – рассмотрение вариантов, таких как: продажа, расширение предоставления услуг другим организациям, аутсорсинг, расширение профиля и создание тем самым дополнительных конкурентных преимуществ.

Наличие примеров успешного опыта применения Российскими компаниями аутсорсинга, свидетельствует о том, что этот вид стратегии имеет хороший потенциал, но на данный момент на развитие аутсорсинга в России существенно влияют следующие факторы:

1. Неспособность просчитать полную себестоимость – зачастую, решение об аутсорсинге принимается без экономической проработки, цель которой ответить на вопрос – что дешевле – собственное производство или приобретение на стороне.

2. Отсутствие надежных поставщиков – российские поставщики (небольшие компании производители или торговые компании) неспособны обеспечить требуемый уровень качества. От компаний, которые используют аутсорсинг, требуется мобилизация управленческих, организаторских и переговорных ресурсов, чтобы обеспечить требуемый уровень качества и стабильность поставок.

3. Снижение оперативности ниже требуемого уровня. Многие компании вполне обосновано считают, что изготовление продукта на стороне занимает больше времени чем у себя. Один из аргументов за собственное производство звучит так: «для себя мы можем поднапрячься, мобилизировать все силы и сделать в кратчайшие сроки с минимальными затратами».