Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Бок Ласло - Страница 85

Мы добились этого, не прибегая к аутсорсингу и не раздувая штат консультантов и поставщиков. Мы сделали упор на то, чтобы больше услуг оказывалось в офисах. Такой подход имеет два преимущества. Во-первых, зачастую это дешевле, особенно в таких областях, как рекрутинг и обучение кадров. Во-вторых, проведение нужных процедур собственными силами помогает собрать и тщательно отфильтровать необыкновенно полезную информацию. Что касается рекрутинга, например, у нас есть централизованная система, куда рекрутеры заносят сведения о взаимодействии с каждым из кандидатов. Это упростит возможность заново связаться с теми, кого отсеяли в прошлом, если возникнет надобность. Кроме того, мы можем отследить схемы мошенничества кандидатов. Например, один из них представил разные резюме под тремя разными именами, использовав вариации своего имени, в надежде, что это повысит его шансы получить приглашение на собеседование.

Как «отдел кадров, который просто делает свое дело», руководство HR-отдела или команды, следуя стандартам четкой цели, постоянного совершенствования и надежности, что приняты во всей вашей компании, покажет, что она эффективна и заслуживает доверия.

Ставка на нетрадиционные команды

Посмотрим правде в глаза: профессия кадровика — не самая уважаемая. В 2012 г., когда я вместе с профессором Фрэнком Флинном вел краткий курс в Школе бизнеса Стэнфордского университета, я познакомился с одной студенткой MBA, которая после окончания мечтала специализироваться в области управления персоналом, потому что «ей нравилась работа с людьми». Из наших с ней бесед выяснилось, что она была единственной студенткой MBA среди сотен сокурсников, кто поставил перед собой такую цель. Я пошутил: наверное, она хочет немного разбавить студенческое сообщество.

Конечно, известны примеры сильных лидеров и команд в области управления кадрами, но толковые ребята обычно туда не стремятся. В детстве мы мечтаем стать пожарными, докторами или астронавтами. Никто не хочет быть кадровиком.

Я бы поставил, в частности, следующий диагноз: в нашей профессии не так много талантливых людей. Отсюда и порочный круг: самые талантливые, которые, в свою очередь, желают работать с такими же талантами, сторонятся кадровой сферы. В очень многих компаниях отдел персонала — место, куда собирают всех тех, кто не может проявить себя где-то еще. И хотя большинство профессионалов-кадровиков — люди вдумчивые и трудолюбивые, каждый из нас может припомнить кого-то из коллег, чьи главные достоинства сродни достоинствам команды каботажных судов, которые курсируют вдоль берегов, не заплывая далеко и строго повинуясь указаниям сурового капитана.

В 2004 г. (я точно называю год только для того, чтобы подчеркнуть: все это происходило уже не в дни логарифмических линеек и арифмометров) я знал такую кадровичку в GE. Как-то она готовила ведомость для своего шефа, и я посоветовал ей изменить размер оклада для кого-то из сотрудников со 100 тыс. до 106 тыс. долларов в год. Она ввела в ведомость «100», а потом, в клеточке ниже — «106». Потом она вынула калькулятор и ввела «106 разделить на 100», посмотрела на результат и вручную ввела в ведомость «6%». Она просто не знала, что в программе для составления ведомостей есть специальная функция вычислений. Среди наших коллег тоже приходится отслеживать «два хвоста» и предпринимать нужные действия.

Эта история наглядно поясняет, почему все больше компаний приглашают на высшие должности в управлении персоналом непрофессионалов. Джоди Козлак, директор по управлению персоналом компании Target, по образованию юрист, как и Аллен Хилл, недавно ушедший в отставку с аналогичной должности в UPS. (Оба мои друзья, и оба блестяще выполняют свою работу.) Глава департамента HR в Microsoft Лиза Бруммель специализировалась на управлении продуктами, Белл Аксельрод из Microsoft — на консалтинге, Майкл Лопп из Palantir имел инженерное образование. Главы компаний ставят такие критерии в области бизнес-специализации и аналитических навыков, которые в управлении персоналом найти намного сложнее, чем должно быть.

Мы в Google сумели создать команду People Operations совершенно иного рода, применив нетрадиционную рекрутинговую модель «двух третей­». Среди отобранных кандидатов на должности People Operations не более трети имеет традиционный опыт в области кадров. И он незаменим. Кроме того, они отлично умеют распознавать тенденции (например, чувствовать разницу между командой, которая недовольна потому, что новый руководитель постоянно и справедливо увольняет сотрудников, не справляющихся с обязанностями, и той, где босс просто придурок), способны налаживать прочные связи на всех уровнях организационной структуры и обладают выдающейся эмпатией.

Треть специалистов приходит из консалтинга, особенно из ведущих компаний по стратегическому консультированию (а вовсе не кадровому). Я отдаю предпочтение стратегическим консультантам, потому что они хорошо понимают суть бизнеса и отлично умеют и определить подход к решению трудных проблем, и воплотить решение на практике. Мы пользуемся умениями профессиональных кадровиков-практиков, так что нет нужды дублировать аналогичные навыки у кандидатов-консультантов. Кроме того, последние еще и лучше умеют налаживать взаимодействие. Но приходится вести жесткий отбор, отдавая предпочтение людям с высокой эмпатией. Имея опыт в консалтинге, могу подтвердить, что консалтинговые фирмы, нанимая кадры, сначала смотрят на коэффициент интеллекта, а потом уже на эмоциональный интеллект[109]. При их специфике это оправданно, но нам в People Operations нужны люди, умеющие решать проблемы и одновременно налаживать связи на глубинном уровне с широким кругом лиц в нашем бизнесе. Люди с повышенной эмпатией также обладают более высоким уровнем самосознания, а стало быть, менее склонны проявлять высокомерие. Поэтому им проще адаптироваться в новой для себя сфере.

Последняя треть наших избранников — чистые аналитики, имеющие минимум магистерскую степень в соответствующих областях: от организационной психологии до физики. Они помогают нам соблюдать принцип честности. Они поднимают нашу деятельность до высочайшего уровня научных стандартов и обучают всю команду методикам, обычно выходящим за рамки традиционных отделов кадров. Это, например, языки программирования SQL или R и методы кодирования качественных данных, собранных на собеседованиях с сотрудниками.

Кроме того, консультанты и аналитики — грандиозный источник знаний о своих отраслях. Им знакомы многие другие компании и академические учреждения, чем мы пользуемся в качестве отправной точки в своей работе. Нам нет нужды прибегать к услугам консалтинговых компаний: у нас уже есть одна такая в собственной организации.

А потом мы, разумеется, перемешиваем эти группы. Независимо от сферы специализации каждый член нашей команды может поработать в любой должности. А значит, они полны энтузиазма, карьера развивается многообещающе, наша команда становится сильнее, а наши продукты — лучше. Бывший консультант Джуди Гилберт ранее занималась рекрутингом и обучением, а теперь руководит в People Operations проектами YouTube и Google[x]. Джанет Чо, которая перед уходом в отдел персонала работала в финансовой отрасли, сначала руководила в Google командами по слияниям и поглощениям, а теперь возглавляет в People Operations направление технических подразделений. Первой работой юриста Нэнси Ли в People Operations было руководство командой поддержки отдела по управлению продуктами вместе со Сьюзен Войцики, Мариссой Майер и Джонатаном Розенбергом. А теперь она занимается программами личностного многообразия и образования.

Применяя эту рекрутинговую модель, мы формируем портфолио возможностей. Специалисты по управлению персоналом учат нас, как распознавать схемы в поведении людей и компаний; консультанты совершенствуют наше понимание бизнеса и уровней решения проблемы; аналитики улучшают качество всего, что мы делаем.

Практически все, о чем вы прочли в этой книге, было бы невозможно без такой комбинации талантов. Не стоит нанимать на кадровые вакансии только специалистов по персоналу.