Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Бок Ласло - Страница 76

Прекратите указывать мне, что делать. Это моя жизнь. Если вы отказываетесь обеспечивать нам традиционные блюда, позакрывайте все эти кафешки… Серьезно, заканчивайте это д***мо, или я ухожу в Microsoft, Twitter или Facebook, где мне не будут т***ать мозги.

Зал замер.

Оцепеневшее большинство гуглеров, не имевших представления о том, что творилось в компании, пришли в смятение. Вскоре посыпались сотни электронных писем, выступлений на встречах «Слава богу, сегодня пятница» и личных записок, в которых выражалась благодарность и поддержка нашей кафе-команде. Были и такие, где нам мудро напоминали, что люди не имели в виду ничего плохого и не стоит развязывать «охоту на ведьм». Даже дама, швырявшаяся вилками, сообщила, что она, конечно же, не то имела в виду. Ну да…

Никого не уволили, однако оскорбительные выходки и восприятие приятного как должного стали затухать. Нравы изменились.

Система, подобная нашей, которая исходит из того, что люди в целом неплохи, и обеспечивает им роскошь сомнений, чувствительна к проблемным моментам и людям. Из моего публичного выступления, апофеозом которого стали оскорбительные слова одного из наших коллег, стало предельно ясно, что творилось, и гуглеры получили основание подтолкнуть друг друга в верном направлении. Если кто-то теперь брал четыре контейнера с едой, ему вежливо говорили: «Ты, наверное, сильно оголодал». А на тех, кто набивал карманы закусками по пятницам, со всех сторон устремлялись вопросительные взгляды[101].

Еще один способ решить проблему привыкания к хорошему — не бояться менять систему льгот, как только исчезнут изначальные причины их предоставления. Например, в 2005 г. мы начали предлагать 5000 долларов сотрудникам, которые покупали гибридные автомобили. Toyota Prius тогда только вышла на рынок в качестве экспериментальной модели. Мы, однако, хотели простимулировать у людей экологическую ответственность, и поскольку гибридным автомобилям разрешалось ездить по выделенным полосам для общественного транспорта на автострадах, мы могли тем самым снизить воздействие на дорожную загруженность, вызываемое нашим растущим персоналом. На тот момент Prius стоила примерно на 5000 долларов дороже сопоставимых моделей.

Три года спустя, в октябре, мы объявили, что в конце года закрываем программу. Автомобили стали общедоступными, цены сбалансировались — на то время мы субсидировали только покупку «тойот». И мы не заметили, чтобы эта конкретная льгота особо повлияла на приход или уход кадров. Гуглеры были очень расстроены, поскольку даже через несколько лет воспринимали эту льготу как должное. Закрыв ее, мы напомнили: компания предоставляет льготы и дополнительные выплаты только для особых случаев, и когда причины для этого исчезают, программы меняются. Но одновременно я слегка смягчил удар, пояснив, что мы также повышаем софинансирование пенсионной программы для своих сотрудников.

Однако я помню, как местные дилеры говорили, что заказы на Prius от гуглеров в декабре выросли втрое — как раз перед отменой программы.

«Тупое следование чему-либо — удел глупцов»248

Каждый раз, изменяя системы управления производительностью Google, мы убеждаемся в очевидной правоте двух истин.

1.-Никто не любит систему.

2.-Никто не любит, когда в существующую систему вносятся изме­нения.

Мы взяли за правило начинать ежегодную процедуру опросов по рабочей эффективности в декабре. Мероприятие было насыщенным: каждый сотрудник получал обратную связь от коллег и руководства, присуждались рейтинги результативности, которые затем калибровались группой менеджеров, а заканчивалось все принятием решений о премиях.

Но наши группы по продажам этот график недолюбливали. Декабрь — последний месяц последнего квартала года, и все они лихорадочно занимались завершением сделок. Другие гуглеры тоже не были в восторге. Они (разумно) не желали тратить время рождественских каникул на заполнение опросов.

Мы спросили себя: «А действительно, почему обязательно нужно всем этим заниматься в конце года?» Казалось, что такой график не устраивал никого, вдобавок отдавал некой «традиционностью», которая была гуглерам не по вкусу. Мы решили передвинуть ежегодные опросы на март — подальше от суматохи конца года. Я обсудил идею с руководством, которое после ряда дискуссий поддержало ее. Команда People Operations проверила ее работоспособность на своих клиентах, которые также выразили поддержку.

В 5 часов 4 минуты вечера 21 июня 2007 г., в четверг, я разослал нашим менеджерам (список рассылки включал тысячи имен) сообщение о грядущем изменении. Там было сказано, что в пятницу я разошлю официальное письмо по электронной почте всем сотрудникам.

И-и-и-и… мы тут же получили так называемый centithread — ветку электронных писем, в которой была по меньшей мере сотня откликов.

До того как я разослал письма, мы попросили десятки людей, включая топ-менеджеров, высказать свое мнение и пришли к общему согласию.

Теперь тысячи людей узнали об изменении — и были абсолютно с ним не согласны.

В шесть вечера я передал своему (замечательному) ассистенту список из 40 человек, с которыми должен был переговорить в этот вечер, исходя из значимости их возражений и степени, в которой их мнение могло повлиять на других людей. Каждому из них я позвонил, выслушал, обсудил проблему, учел основные требования и проверил альтернативные варианты. Менеджеры озвучили множество причин, почему предложение им не нравится. Некоторые предпочитали отделаться от всех забот пораньше, чтобы спокойно отдохнуть в праздники. У некоторых загрузка была сильнее в другое время года, и декабрь им как раз подходил. Другие предпочли традиционный вариант — тщательно проанализировать информацию, а потом присуждать бонусы, даже если это означало существенно больше работы.

Я продолжил обзванивать людей и отвечать на электронные сообщения. И вот за пять минут до полуночи я получил письмо от некоего особо несчастного гуглера. Он писал, что наше предложение полностью противоречит, по его представлениям, желанию инженеров.

Полночь близилась, и я спросил, не могу ли я ему перезвонить.

Он согласился, и мы проговорили около получаса.

Только в тот вечер я понял: неправильным было само предложение. Да, менеджеры его одобрили, и мне представили вариант, согласованный разными сторонами. Но оно было неправильным.

На следующий день я сообщил менеджерам по электронной почте, что аттестацию нужно начинать не в марте, а в октябре. Такой вариант не добавлял напряженности в конце года и позволял провести детальный анализ перед распределением премий. Поскольку в этом случае получился бы разрыв между окончанием аттестации и распределением премий, мы позволили менеджерам в экстренных случаях самостоятельно корректировать рейтинги, если результативность гуглеров существенно менялась.

На первый взгляд могло показаться, что маленькая группа гуглеров изменила результаты всей компании. На деле же мы просто приняли лучшее решение именно потому, что несколько гуглеров повысили голос. Было непросто заявить тысячам людей, что мы меняем правила. Но правильно.

Данный урок продемонстрировал не только то, как важно прислушиваться к людям, но и необходимость организовать надежный канал для высказывания мнений задолго до принятия решений. Мы собрали группу, которую назвали «Канарейки». В нее вошли специалисты-инженеры различного уровня должностной иерархии, которых мы выбирали за способность представлять мнения различных групп и убедительно разъяснять последним, как и почему принято то или иное решение.

Свое название группа получила в честь практики, бытовавшей в XIX в.: в угольные шахты приносили канареек, которые служили своеобразными датчиками токсичных газов. Канарейки, обладавшие большей чувствительностью к повышению концентрации метана и углекислого газа, задыхались прежде, чем то же могло произойти с шахтерами. Если канарейка умирала — значит пора эвакуировать людей. Наши «канарейки» точно так же заранее предупреждают нас о возможной реакции инженеров. Они — наши проверенные партнеры и советники при разработке кадровых программ.