Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Бок Ласло - Страница 57

Сколько людей вы готовы отдать за своего лучшего работника? Если больше пяти, то, скорее всего, вы ему недоплачиваете. Если больше 10, то вы ему точно недоплачиваете.

У нас в Google тоже, безусловно, бывают ситуации, когда два человека делают одну и ту же работу, но и их вклад, и размер вознаграждения различаются в сотни раз. Например, бывали случаи, когда один человек получал акций на 10 тыс. долларов, а другой, работавший в той же области, — на 1 млн. Такие показатели — не норма, но разброс вознаграждения практически на каждом уровне может легко достигать 300–500%. Даже в этом случае остается много вариантов для тех, кто выделяется из общей массы. Часто гуглеры на «младших» уровнях добиваются гораздо большего, чем середнячки на «старших». Это естественный результат для тех, кто вносит больший вклад в дело компании, и система вознаграждений признает этот факт.

Чтобы такие головокружительные награды работали, вам необходимы два навыка. Во-первых, вы должны очень четко понимать, какой вклад в общее дело предполагает та или иная должность (а значит, осознавать, что очень многое зависит от контекста. Благоприятна ли ситуация на рынке? Какая доля успеха — результат коллективных трудов или влияния корпоративного бренда? Ваши успехи — эта победа на миг или на долгие времена?) Как только вы сумеете оценить значение своих усилий, можно будет взглянуть на наличный бюджет и решить, по какой форме должна строиться кривая вашего вознаграждения. Если лучший работник создает ценностей в 10 раз больше, чем средний, он не обязательно должен получать в 10 раз больше. Но держу пари, что раз в пять больше он заслужил177. Если вы примете такую систему, единственный способ удержаться в бюджетных рамках — присуждать меньшую награду тем, кто работает хуже всех, или даже середнячкам. На первый взгляд это некрасиво, но пусть вас утешит мысль, что теперь вы предложили лучшим работникам стимул остаться с вами, а всем прочим — стремиться стать лучше.

Второе необходимое условие — заполучить менеджеров, которые будут достаточно разбираться в системе поощрений, чтобы вдумчиво разъяснить и получателям вознаграждений, и другим, которые могут спросить, не стоит ли им хлопнуть дверью, почему кто-то получил такую высокую премию и что каждый работник может добиться того же.

Иными словами, выдающиеся награды должны даваться по справедливости. Если вы неспособны разъяснить работникам основы большого разброса вознаграждений, не готовы дать им особые возможности для повышения­ их результативности до такого же выдающегося уровня, то в вашей компании будут процветать зависть и чувство обиды.

Может, именно поэтому большинство компаний не считают нужным всем этим заниматься. Ведь это сколько трудов — разработать рейтинговую систему оплаты, где кто-то станет получать в два или десять раз больше другого! Но поверьте, намного труднее вам придется, когда вы увидите, как лучшие работники покидают компанию. Теперь вы спросите — а какие компании действительно платят работникам не по справедливости: те, где звезды получают намного выше середнячков, или те, где всем платят одинаково?

Отмечать нужно достижения, а не вознаграждения

В ноябре 2004 г., через шесть лет после основания Google, но всего через три месяца после IPO, мы присудили первые «Награды основателей»178. В письме основателей компании к акционерам в 2004 г. Сергей отметил следующее.

Мы глубоко убеждены, что нужно быть щедрыми к тем, кто вносит наибольший вклад в дело компании. Повсеместно распроcтранена ситуация, когда те, кто делает великие дела, не получают должного вознаграждения. Иногда участие в прибылях понимается так широко, что размер индивидуального вознаграждения приводится в соответствие со средним по компании. В других случаях личный вклад не принимается во внимание. Но мы не хотим быть как все. Вот почему в прошлом квартале мы разработали программу «Награда основателей».

Награда предназначена для того, чтобы выдающиеся команды получали выдающиеся призы за свои достижения. Не существует единого эталона для измерения достижений, но есть главное правило: команда должна сделать то, что принесет выдающуюся пользу Google. Награда будeт выдаваться в форме акций Google, стоимость которых со временем станет расти. Члены команд будут получать вознаграждения в зависимости от индивидуального вклада и участия, а самые крупные награды могут достигать нескольких миллионов долларов…

Google, как небольшая стартап-компания, предоставит сотрудникам значительный апсайд в зависимости от результатов их работы. Но в отличие от стартапов мы предоставим средства и возможности для того, чтобы результаты появились с гораздо большей долей вероятности.

Зная об IPO, произошедшем тремя месяцами ранее, гуглеры беспокоились, что те, кто пришел в компанию позже, будут работать столько же и создавать такие же ценности для пользователей, что и те, кто работает дольше, а награду получать по-другому. Руководство также сочло это несправедливым. У всех в подсознании бродила мысль: а не снизится ли рабочая­ эффективность после IPO? Мы хотели наградить и воодушевить каждую команду, разделив с ними прибыль, которую они помогли создать. И правда, что может быть более волнующим и стимулирующим, чем возможность заработать миллионы долларов?

Две команды, одна из которых умела создавать толковые рекламные объявления для пользователей, а другая сумела договориться об очень важном сотрудничестве, получили в ноябре 2004 г. в виде наград акции на 12 млн долларов179. На следующий год мы распределили свыше 45 млн долларов между 11 командами180.

Это может прозвучать как полный бред, но программа снизила «процент счастья» среди гуглеров.

Мы — технологическая компания, и главные ценности для пользователей создаются гуглерами-технарями. Большинство нетехнического персонала, которые все без исключения делают замечательные вещи, просто не имеют в своем распоряжении инфраструктуры, чтобы каждый день влиять на 1,5 млн пользователей. По мере того как компания выпускала все больше продуктов, получателями «Награды основателей» становились в подавляющем большинстве инженеры и менеджеры по продуктам. И сразу половина компании, не принадлежащая к числу технических гениев, заговорила, что «Награда основателей» деморализует, потому что у них нет никаких шансов ее получить.

Но оказалось, что и многие технари не считали, будто у них есть возможность получить награду, потому что не все продукты имеют одинаковый эффект в глобальном масштабе, разными темпами выпускаются в продажу и результаты их не так легко измерить. Скажем, усовершенствование систем интернет-рекламы имело моментальный эффект, который легко измерить. Значит ли это, что оно более ценно или более сложно в исполнении, чем увеличение разрешения изображений в картах Google? А как насчет создания онлайновых инструментов взаимодействия для обработки текстов, вроде того, с помощью которого написана эта книга? Трудно сказать. Со временем многие технические специалисты стали рассматривать «Награду основателей» как нечто почти недосягаемое, то, что приберегают для горстки команд-разработчиков ключевых продуктов.

Среди разработчиков продуктов, которым чаще других доставались «Награды основателей», постоянно шли дебаты о том, как провести грань между теми, кто получит признание, и теми, кто не получит. Представим себе многолетний проект по выпуску нового продукта, например Chrome, который должен стать самым безопасным и быстрым интернет-браузером в мире. Очевидно, тот, кто был в команде разработчиков весь срок проекта, получит премию, а как насчет того, кто проработал только год? Разве ему ничего не причитается? А тому, кто был в команде всего полгода? А как насчет члена группы безопасности, который вносил ценный вклад в решение проблемы безопасности при работе с браузером? А специалисты по маркетингу, создавшие замечательные рекламные ролики о Chrome? (Если у вас есть дети, поищите видео под названием Dear Sophie[82]. Если вы не расплачетесь, вы сильнее меня.)