Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Бок Ласло - Страница 32

Лучше всего, на мой взгляд, эту мысль сформулировал Райан Тейт из Wired101.

А вот чем оно [20% времени] не является: полноценной корпоративной программой с расписанной на бумаге концепцией, подробными инструкциями и назначенным менеджером. Никто не получает «пакет 20% времени» в качестве рабочего инструктажа и никого не заставляют непременно отвлекаться на сайд-проект. Это право, которое всегда реализовалось индивидуально, давая выход для творчества самым блистательным, беспокойным, настойчивым людям в компании — тем, кто намерен довести идею до завершения, невзирая ни на что.

Так, инженер Пол Бушейт 2,5 года работал над Gmail, прежде чем сумел убедить корпоративную верхушку (которую волновало, что Google слишком далеко уходит в своих исследованиях от поисковых проблем), что стоит запустить этот продукт.

Гуглеры не ограничиваются созданием продуктов. Они принимают активное участие в принятии решений по управлению компанией. Несколько лет назад мы дали группе из 30 инженеров анонимную информацию о рабочей результативности и оплате по всем инженерам и позволили ей решить, как именно распределить премиальные. Члены группы предпочли систему, больше ориентированную на принцип меритократии, или «власти более одаренных». Представим, например, двух инженеров. Оба показывают примерно одинаковые результаты, но один из них, придя в Google, более продуктивно сумел обговорить размер своего жалованья. Пусть он получает, скажем, 100 тыс. долларов в год, а другой, который не решился поторговаться, — 90 тыс. долларов. Поскольку работают они на одном уровне, оба получили премию в размере 20% оклада. Это нечестно, возразили инженеры, потому что у первого премия 20 тыс. долларов, а у второго, который внес такой же вклад в общее дело, — всего 18 тыс. Поэтому мы изменили принцип выдачи премиальных: они теперь рассчитывались исходя не из фактического оклада, а из средней его величины для всех сотрудников на данной должности. Теперь оба инженера получали премию исходя из личного вклада в общее дело.

Кстати, это редкий случай. И однозначно подтверждено документально различие в среднем размере оклада между мужчинами и женщинами. Отчасти такой порядок определяется разницей в склонности тех и других обговаривать условия при найме на работу. Так, Линда Бэбкок из Университета Карнеги–Меллон и писатель Сара Лешевер утверждают, что начальный размер жалованья у мужчин — выпускников Карнеги–Меллон со степенью МВА выше, чем у женщин: главным образом потому, что мужчины скорее начинают просить повысить им оклад. Условия обговаривают 57% мужчин и только 7% женщин102. Частично благодаря вкладу гуглеров наша система оплаты теперь имеет цель устранить такую структурную предвзятость и неравенство.

Но мы не всегда подходили к вопросам компенсации, использования специалистов, найма и прочих кадровых вопросов так же аналитически. В 2004 г., когда в штате насчитывалось около 2500 гуглеров, Ларри и Сергей почувствовали: компания разрослась настолько, что уже нельзя понять, насколько сотрудники довольны ситуацией, при помощи одного интуитивного подхода, если просто ходить по офису и разговаривать с сотрудниками, которых они знают лично. Решение было такое: Стейси Салливан должна побеседовать с каждым и прояснить ситуацию.

Стейси возразила против такого метода и предложила свой — так называемый «Опрос счастья» (Happiness Survey). Но участие в нем приняли менее половины персонала. А инженеры, считая, что могут справиться с делом­ лучше, запустили собственный конкурирующий опрос. Знаете, как он назывался? «Экстаз» (The Ecstasy). Почему? Потому что пришлось поднять планку выше (счастья показалось недостаточно). «Экстаз» был посвящен специфическим нуждам инженеров. Например, там задавались вопросы об использовании 20% рабочего времени, и технические сотрудники считали его более достойным доверия (еще бы, ведь его составляли инженеры!).

До 2007 г. эти опросы проводились параллельно, но имели ограниченную полезность, поскольку набор вопросов был разный и мы не имели возможности провести сравнение в масштабах компании. Мишель Донован (позже она будет работать над проектом «Кислород») решила найти лучший способ. Весь следующий год она провела в сотрудничестве с инженерами, специалистами по продажам и всеми, кто мог помочь в составлении опроса, который бы охватывал интересы всех гуглеров и отличался при этом научной строгостью и измеримостью по временному критерию. Так появился «Гуглгейст» (Googlegeist).

Первая страница опроса «Гуглгейст» 2014 г. © Google, Inc.

«Гуглгейст», он же «дух Google», стал выбором гуглеров (что неудивительно). Теперь он проводится ежегодно среди 40 с лишним тысяч наших сотрудников. Это могущественный механизм, с помощью которого гуглеры могут влиять на жизнь компании. Ежегодный «Гуглгейст» содержит около 100 вопросов, которые участники оценивают по пятибалльной шкале — от «полностью несогласен» до «полностью согласен», плюс несколько открытых вопросов.

Каждый год мы меняем 30–50% вопросов в зависимости от того, какие проблемы наиболее актуальны, но остальные сохраняем, чтобы отслеживать долгосрочные изменения. Примерно 90% гуглеров участвуют в опросе ежегодно. Мы стремимся, чтобы гуглеры давали честные ответы, поэтому опрос можно пройти двумя способами: конфиденциально и анонимно. «Конфиденциально» значит, что ваше имя не афишируется, но прочие данные, которые могут помочь в анализе корпоративной ситуации, оставляются: например, место жительства, уровень должностных обязанностей, характер продукта. Мы будем знать, что данный гуглер — женщина, менеджер в проекте YouTube, работает в Сан-Бруно, но не узнаем, кто она. Единственные, кто увидит эти данные (без личных имен, разумеется), — основная команда «Гуглгейста», и мы никогда не оповещаем о результатах так, чтобы на их основании можно было опознать отвечающего. Следующая ступень — анонимный опрос, когда респондент предоставляет о себе персональные сведения только по собственному желанию.

«Гуглгейст» — инструмент, отличный от других, поскольку написан не обычными консультантами, а гуглерами с докторской степенью в разных областях: от планирования исследований до организационной психологии. Результаты (и положительные, и отрицательные) в течение месяца становятся доступны всем сотрудникам компании. Кроме того, данный опрос — основа на будущий год для работы наших сотрудников по улучшению корпоративной культуры и рабочей эффективности Google. Любой менеджер, у которого больше трех респондентов, получает отчет, дублируемый MyGeist. Отчет (интерактивный инструмент в режиме онлайн) позволяет менеджерам рассмотреть и поделиться с другими персонализированными отчетами, в которых приводятся сводные результаты «Гуглгейста» по их подразделениям. Независимо от того, сколько человек насчитывает команда — три или тридцать, — менеджеры получают четкую картину своей деятельности по оценкам подчиненных. Одним кликом мышки менеджеры могут поделиться информацией на свой выбор со своими командами, подразделениями уровнем выше, избранным списком гуглеров или даже со всей Google. Большинство так и делают.

Можете назвать это «заколдованным кругом», а можете — «колесом Фортуны». Мы принимаем меры на основе полученных уроков, что побуждает гуглеров участвовать в будущих опросах и помогает лучше видеть области, нуждающиеся в улучшениях. Мы поддерживаем этот цикл, используя его по умолчанию. Отчеты каждого вице-президента, у которого сто и более респондентов, автоматически раскрываются всей компании. Эта идея привела бы в ужас главу компании, о котором мы говорили в главе 2 (помните, тот самый, который очень боялся проводить встречи в режиме вопросов и ответов с сотрудниками без заранее согласованного текста). В то же время ответы сотрудников анонимны (во избежание подхалимажа), а результаты менеджеров не влияют на результаты рабочей эффективности или решения об оплате. Мы хотим, чтобы наши сотрудники были откровенны до язвительности, а менеджеры приветствовали улучшения и не бросались защищаться от критики.