Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Бок Ласло - Страница 29

Помните, что основное значение слова asylum — «убежище»[52]. Одна из благородных мотиваций для создания рабочего окружения состоит в том, что оно должно стать таким убежищем, где люди могут свободно творить, строить и расти. Почему бы не позволить обитателям самим управлять убежищем (или, если угодно, пациентам — психбольницей)?

Первый шаг к наделению людей правящими полномочиями — обеспечение возможности высказываться без опаски. В Японии есть поговорка: «Деру куги ва утареру» («Торчащий гвоздь забивают по шляпку») — это предупреждение о необходимости быть как все.

Вот почему мы стараемся отобрать у менеджеров столько власти, сколько возможно. Чем неформальнее их авторитет, тем меньше необходимость применять к команде принцип кнута и пряника и тем выше стимул для использования новаторского подхода подчиненными.

Устраните символы статуса

Мы говорили о том, что в Google руководитель не имеет права нанимать кого-то единолично. Далее я расскажу вам, что мы также не разрешаем менеджерам принимать решения об уровне вознаграждения и карьерном продвижении без учета мнения других. Но создание условий для наделения полномочиями всех, когда сотрудники ощущают себя и действуют как собственники, требует не только управления рекрутингом и карьерными продвижениями в инновационном стиле. Чтобы снизить до минимума врожденную человеческую склонность к подчиненности, мы стараемся устранить признаки власти и статуса. Например, в Google есть всего четыре значимых и видимых уровня: сотрудник, который вносит индивидуальный вклад в результаты компании; менеджер; директор (менеджер менеджеров); член высшего руководства. Существует также параллельная линейка для технических специалистов, которые в течение своей карьеры остаются самостоятельными сотрудниками. Продвижение по этим уровням — функция от объема личного вклада, влияния и лидерства каждого отдельного лица. Люди, разумеется, заботятся о карьере, и продвижение на уровень директора и члена руководства — очень большое достижение.

Когда компания была меньше, мы открыто проводили различие между двумя директорскими уровнями; так, должность рангом пониже могла именоваться «Директор по инжинирингу (Director, Engineering)», а рангом повыше — «Главный директор по инжинирингу (Engineering Director)». Мы обнаружили, что даже такое тонкое отличие, как порядок слов в названии должности, заставляло сотрудников сосредоточиться на разнице уровней. Поэтому такое отличие мы устранили.

По мере роста компании все сложнее сохранять прозрачность и одновременно придерживаться выбранной линии. Титулы, на которые мы налагаем полный запрет, например содержащие слова «глобальный» или «стратегия», глубоко въелись в суть компании. Мы запретили эпитет «глобальный», потому что он одновременно и самоочевиден, и самовохвалителен. Разве не каждая работа глобальна (ну, если только особо не указано обратное)? Слово «стратегия» не менее грандиозно. Стратегом был Сунь Цзы. И Александр Великий. Проработав много лет так называемым стратегическим консультантом, могу сказать вам, что поставить слово «стратегия» в название должности — великолепный способ привлечь кандидатов на вакансию, но суть работы от этого не меняется. В целях рекрутинга мы применяли политический подход к названию должностей, но потерпели неудачу, когда попытались очистить базу данных по персоналу от различных титулов, которые люди давали себе, вступив в наши ряды[53]. Мы надеемся, что в результате наших усилий названия должностей стали значить у нас меньше, чем в большинстве других организаций.

Рэнди Кнафлик из Jawbone (см. главу 4) рассказывал мне, как он попытался позаимствовать практику снижения значимости титулов и как это сработало далеко не для всех: «В Google лидерство не равно титулу. Я часто даю лучшим исполнителям возможности поруководить и помогаю им научиться быть лидером, не именуясь таковым формально. Со временем стало легко продвинуть таких лидеров на должности по управлению персоналом, потому что они подробно изучили, как вызвать в людях стремление быть лидером и иметь лидера, а также стимулировать принятие решений в группе коллег. В Jawbone я попробовал применить нечто подобное, когда пригласил партнера по управлению персоналом из другой технологической компании. Я объяснил, что сперва он должен стать лидером, а титул получит потом. Но в первые же несколько недель я услышал тревожный сигнал. Он спросил меня: “Но как же я заставлю людей делать то, чего я хочу, если у меня нет статуса?” В общем, он продержался менее полугода».

Кроме того, мы устраняем и другие индикаторы и стимулы иерархии. Высшие члены руководства получают ровно те же привилегии, льготы и ресурсы, что и сотрудники без году неделя. У нас нет столовых, парковок или пенсий только для вышестоящих. Когда в 2011 г. мы учредили программу отсроченной компенсации (управляемый инвестиционный фонд Google), с помощью которой гуглеры имеют возможность инвестировать свои премии через наш финансовый отдел, мы решили сделать ее доступной всем, а не только членам высшего руководства, — в отличие от большинства компаний. В Европе, где не редкость предоставление руководству компенсации за использование личного автомобиля в служебных целях, мы предлагали такую же компенсацию всем сотрудникам и поддерживали ее размер на одинаковом уровне за счет снижения размера премий высшему руководству. Кое-кто поворчал, но нам было важнее продемонстрировать равный подход ко всем, а не подчиняться принятым в отрасли практикам.

Если вы хотите выстроить неиерархическое окружение, вам нужны видимые символы, напоминающие о принятых ценностях. Иначе ваша человеческая натура неизбежно «восстановит первичные настройки». Символы и истории важны. Рон Нессен, пресс-секретарь президента Джеральда Форда, рассказывал о том, какого стиля придерживался его руководитель: «У него был пес по кличке Либерти. Однажды Либерти напрудил на коврик в Овальном кабинете, и один из моряков-стюардов бросился подчищать лужицу. Джерри Форд сказал: “Я сам. Позвольте, я сам сделаю это. Никто не должен убирать за чужой собакой”»96.

Почему эта картина такая убедительная? Потому что самый влиятельный человек в США не только осознавал свою личную ответственность, но и ценил символичеcкую ценность возможности продемонстрировать ее.

Вот почему важно, что Патрик Пишет носит джинсы и оранжевый рюкзак, а не костюм и дипломат. Да, он главный финансист Google, который отвечает за баланс между неукротимым стремлением компании к высоким и труднодостижимым целям и вдумчивым и ответственным управлением экономическими делами. Но он еще и доступный, теплый человек. Когда он носится по нашему кампусу на велосипеде, каждому ясно, что даже самые высшие лидеры — просто люди.

Патрик (слева) и я на одном из его байков

Принимайте решения на основании данных, а не менеджерских мнений

Помимо сведения к минимуму ловушек и влечения к власти мы в принятии решений полагаемся на данные. До того как прийти в Google, Омид Кордестани работал в Netscape. Вот что он нам рассказывал: «Джим Барксдейл, легендарный CEO Netscape, на одном из управленческих совещаний сказал: “Если у вас есть факты, представьте их, и мы ими воспользуемся. Но если у вас есть только мнения, лучше примем мое”».

Замечание Барксдейла одновременно и забавное, и тираническое, однако оно отлично доносит суть того, как именно мыслят большинство успешных менеджеров. Они (в идеале) стали менеджерами, потому что продемонстрировали умение выносить трезвые суждения. Может, стоит на них полагаться?

В то же время Барксдейл озвучил великолепную возможность, открытую всем нам как личностям. Принцип опоры на данные — а ведь каждая дискуссия должна опираться на них — в корне меняет традиционную роль менеджеров. Из тех, кто дает интуитивные суждения, они превращаются в тех, кто побуждает других к поиску истины, при этом самые полезные сведения становятся основой любого решения. В некотором смысле любое совещание превращается в живой пример гегелевской диалектики: докладчики озвучивают некий тезис, а собравшиеся представляют контр­аргумент, опровергают мнения, подвергают сомнению факты и испытывают решение на «вшивость». Результатом становится синтез, приближение к истине более высокого порядка, чем при опоре на простое провозглашение чьего-то мнения. Один из ключевых принципов Google всегда гласил: «Не играйте в политику. Используйте данные».