Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Бок Ласло - Страница 22

Лучший критерий, позволяющий предсказать эффективность кандидата, — тестирование (29%). Кандидаты получают небольшой объем работы, аналогичный тому, чем придется заниматься, а потом результаты оцениваются. Но даже этот метод не позволяет идеально предсказать эффективность, поскольку она также зависит и от других навыков, например умения работать в команде, адаптироваться в неопределенной ситуации и учиться. Хуже того, многие вакансии не предполагают возможности провести с кандидатом тест. Можно (и нужно) предложить его человеку, который хочет работать в колл-центре или занять вакансию с четко определенными обязанностями. Но многие вакансии предполагают слишком много разно­образной ежедневной деятельности, чтобы создать репрезентативный тест.

Все наши кандидаты на технические вакансии, будь то отдел инжиниринга или управления продуктом, проходят рабочее тестирование и должны в ходе собеседования решить инженерные задачи. Урс Хольцль говорит: «Мы проводим собеседования, чтобы протестировать ваши фактические умения. Например, написать какой-то код или объяснить что-то, понимаете? Мы не смотрим ваше резюме, нам важно видеть, что вы можете на деле». А Эрик Вич добавляет: «Собеседования проводят разные инженеры, которые задают много вопросов на точное владение информацией. Вы не услышите вопросов вроде “Расскажите мне о том времени, когда вы…” Скорее, вам скажут: “Составьте мне алгоритм выполнения этой задачи”».

Второй по эффективности критерий предсказания производительности — тестирование общей когнитивной способности. В отличие от кейс-интервью и «головоломок», это реальные тесты, предполагающие верные и неверные ответы, аналогичные тесту на IQ. Результаты — хорошая основа для прогнозирования, поскольку общая когнитивная способность предполагает обучаемость, а комбинация чистой эрудиции и способности к обучению обеспечивает успех в большинстве занятий. Проблема, однако, в том, что большинство стандартизированных тестов этого типа ставит в невыгодные условия кандидатов, не принадлежащих к категории белых лиц мужского пола (по крайней мере в США). Проверка академических способностей (SAT) занижает будущие успехи женщин и цветных в колледже. В 1989 г. Филлис Россер провела исследование SAT, в котором принимали участие юноши и девушки с аналогичными способностями и успехами в колледже. Она обнаружила, что девушки набирали меньше баллов, чем юноши86. В число причин подобной ситуации входили: формат тестирования (при проведении теста по программе повышенной сложности, где предусмотрены короткие ответы и эссе вместо возможности выбора из множества вариантов, отсутствует гендерное неравенство); порядок начисления баллов (юноши более склонны угадывать, давая ответ из двух возможных, что повышает результат) и даже содержание вопросов («лица женского пола лучше отвечают на вопросы SAT на темы взаимоотношений, эстетики и гуманитарных вопросов, а лица мужского пола — на вопросы о спорте, физических науках и бизнесе»)[37]. Tакого рода исследования проводились много раз, и всегда делался вывод, что, хотя стандартизированные тесты совершенствуются, они по-прежнему далеки от идеала[38].

В качестве доказательства Колледж Питцера — колледж гуманитарного направления в Южной Калифорнии — сделал представление результатов тестирования необязательным для тех поступающих, кто имел средний академический балл 3,5 или был в числе 10% лучших выпускников в своих школах. С тех пор среднее количество поступивших в колледж на основе среднего балла выросло на 8%, а количество студентов-цветных — на 58%87.

С тестами на общую когнитивную способность связаны структурированные интервью (26%), в ходе которых кандидатам дается набор вопросов с четкими критериями оценки качества ответов. Они повсеместно используются в обзорных исследованиях. Идея в том, что любые отклонения в оценке — следствие успешных ответов кандидата, а не того, что интервьюер использует более высокие или низкие стандарты либо задает более легкие или трудные вопросы.

Есть два типа структурированных интервью: поведенческие и ситуационные. В ходе первых кандидата просят описать прошлые достижения и объяснить, как они соотносятся с тем, что нужно для данной вакансии (например, «Расскажите мне о том времени, когда вы…»). В ходе ситуационных интервью предлагается относящаяся к вакансии гипотетическая ситуация (например, «Что бы вы сделали, если…»). Внимательный интервьюер будет копать глубоко, чтобы оценить достоверность ответов и процесс мышления на основе того, что рассказывают кандидаты.

Структурированные интервью — хорошая основа для прогнозирования, даже если речь идет о вакансиях, не являющихся структурированными. Также мы обнаружили, что они требуют значительного опыта и от кандидатов, и от интервьюеров и воспринимаются как наиболее объективные88. Так почему компании нечасто этим пользуются?

Во-первых, их трудно подготовить. Текст интервью нужно написать, протестировать и убедиться, что интервьюеры будут ему следовать. А потом придется его постоянно обновлять, чтобы кандидаты не могли обмениваться записями и приходить на собеседования, зная ответы. Это уйма работы. Но иначе придется тратить время на типовые собеседования, результаты которых будут отличаться либо крайней степенью субъективности, либо дискриминацией кандидатов, либо и тем и другим.

Есть способ лучше. Исследования показывают, что сочетания оценочных методов работают лучше, чем какой-то один из них. Например, тест на общую когнитивную способность (прогнозирует 26% результативности) в сочетании с оценкой добросовестности (10%) лучше способен предсказать, какой кандидат добьется лучших успехов на данной должности (36%). По моему опыту, люди, набравшие высокий балл по «добросовестному завершению работы» (это значит, что они доделают работу до конца, а не остановятся, едва добившись приемлемого результата), также с большей долей вероятности будут ощущать ответственность за свою команду и рабочее окружение. Иными словами, они скорее будут действовать как собственники, а не исполнители.

Помню, как я был удивлен, когда Джош О’Брайен, сотрудник нашей группы техподдержки, помогал мне с какой-то компьютерной проблемой. Тогда я проработал в компании около месяца. Была пятница, и когда часы показали пять вечера, я сказал, что можно закончить и в понедельник. «Ничего. Будем работать, пока не закончим», — отозвался Джош — и не отрывался от дела, пока моя проблема не была решена89.

Итак, какие методы оценки используем мы?

Цель наших собеседований — спрогнозировать, как покажут себя кандидаты, став членами команды. Мы добиваемся этого, делая то, что советуют ученые: сочетаем поведенческие и ситуационные структурированные интервью с оценками когнитивной способности, добросовестности и лидерства[39].

Для интервьюеров мы разработали внутренний инструмент qDroid, при помощи которого они выбирают отслеживаемые вакансии, проверяют атрибуты для тестирования и получают по электронной почте руководство для проведения собеседования с вопросами, разработанными в целях прогнозирования успешности кандидата на данной вакансии. Это помогает интервьюерам выбирать и задавать блестящие вопросы кандидатам. Также они делятся своими руководствами с другими интервьюерами на совещании, где все могут поучаствовать в оценке кандидата с разных сторон.

Образец экрана qDroid. Google, Inc.

Знаете, в чем тут фокус? Интервьюеры, разумеется, могут по желанию составлять собственные вопросники, но мы даем им возможность использовать проверенные варианты и тем самым побуждаем участвовать в лучшем и более надежном процессе проведения собеседований.

Вот примеры вопросов на собеседовании.

Расскажите о том времени, когда ваше поведение положительно влияло на вашу команду. (Вопросы в развитие темы: Какова была ваша изначальная цель? Почему? Как отреагировали ваши коллеги? Каковы ваши планы на перспективу?)