Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Бок Ласло - Страница 15

1.-Мы нанимаем 90 прекрасных сотрудников из 100 и немедленно начинаем творить чудеса.

2.-Мы нанимаем посредственных исполнителей, проводим их через программу обучения и надеемся, что это даст нам 90 отличных сотрудников из 100.

Сложный выбор, правда. Особенно в подобной формулировке и особенно если вы осознаете, что в бюджете, пожалуй, хватит денег, чтобы заполучить самых талантливых, — просто до сих пор деньги тратились не так. По данным Corporate Executive Board74, компании продолжают увеличивать инвестиции в обучение, а не в рекрутирование.

Компании тратят на обучение сотрудников больше, чем на подбор новых. Данные за 2012 г.

Параметр

Затраты на обучение

Затраты на наем

В расчете на одного сотрудника, долл.

606,36

456,44

Процент от общих затрат на персонал

18,3

13,6

Процент от прибыли

0,18

0,15

А потом они делают хорошую мину при плохой игре, похваляясь, сколько тратят на обучение персонала. Но с каких это пор затраты стали мерилом качества? Разве люди говорят: «Я в отличной форме, потому что потратил 500 долларов на месячный абонемент в спортзал»? Раздутый бюджет на обучение — еще не доказательство вашей заинтересованности в сотрудниках. Это только показывает, что вы с самого начала не сумели привлечь лучших. В главе 9 я предложу вам несколько тактических приемов сокращения расходов на обучение, чтобы вы смогли перенаправить высвободившиеся деньги на цели рекрутирования.

Мы в Google выдвигаем на передний план инвестирование в людей. Основная часть времени и средств, выделенных на нужды рекрутинга, уделяется привлечению, оценке и воспитанию новых кадров. В среднем мы тратим на рекрутинг вдвое больше средней компании, если считать в процентах от сметы на кадровые расходы. Если у нас изначально получается отбирать людей, значит они принесут меньше хлопот, когда трудовой договор уже будет подписан. Самое плохое в 90% кандидатов — средний уровень, который они могут обеспечить. Вряд ли среди них найдутся худшие работники компании. Однако средний кандидат не только отбирает значительные ресурсы на обучение, но и, скорее всего, в итоге начнет показывать результаты не выше, а существенно ниже средних.

Почему мы приняли решение поставить инвестиции в персонал во главу угла, применив неортодоксальный подход к найму? Потому что у нас не было выбора.

Google начиналась с двух парней и комнаты в студенческом кампусе, во времена перенасыщенного рынка, когда пользователи могли отвергнуть нас одним кликом мышки и уйти к конкурентам. С первых дней мы понимали, что единственный способ победить в конкурентной борьбе — производить самый точный, самый быстрый поисковый продукт в мире. Просто мы думали, что никогда не найдем достаточно инженеров, чтобы создать то, в чем нуждались: поисковые роботы для идентификации и категоризации­ всего и вся в сети, алгоритмы фильтрации неочевидных значений, инструменты для перевода с 80 с лишним языков, тесты для проверки того, как все работает на практике, центры данных для хостинга и обслуживания всех этих данных — и, конечно, сотни других продуктов, которые нужно было разработать и поддерживать. У нас всегда имелось одно, но мощнейшее ограничение роста: способность искать и находить таланты.

Многие годы мы не имели величайшего преимущества, которым пользовались «Янки»: денег. В годы становления Google — как и большинство компаний — не могла просто купить себе лучших. В 1998 г. у нас не было прибылей, и годами компания платила чуть ли не самую низкую зарплату в отрасли. И в 2010 г. большинство новых сотрудников соглашались на зарплату ниже прежней процентов на 50 или больше. Убедить людей согласиться на меньшие деньги и присоединиться к этому сумасшедшему маленькому стартапу было нелегкой задачей. Как и многие, я потерял в деньгах, придя в Google, и до сих помню, что сказал мне руководитель моего отдела в GE в мой последний день в компании: «Ласло, этот Google — симпатичная маленькая фирмочка. Желаю удачи, но если дело не пойдет, позвони, я найду тебе работу».

Google к тому же опоздала к старту гонки поисковых сервисов, и ключевые игроки — Yahoo, Excite, Infoseek, Lycos, AltaVista, AOL и Microsoft — уже рвались к победе. Нам пришлось рисовать радужные перспективы, вдохновлять кандидатов и убеждать их, что Google может предложить нечто особенное. Но прежде чем убеждать людей стать членами нашей команды, нам самим нужно было разработать новый способ привлечения специалистов, чтобы в вопросах рекрутирования обойти другие компании.

Чтобы отобрать исключительных работников из оставшегося пула кандидатов, нужно было радикальным образом изменить подход к рекрутированию. Я подробно расскажу вам, как нам это удалось, в следующих двух главах. Хорошая новость в том, что вам не придется потратить больше денег, однако придется пойти на два крупных изменения в своих представлениях о найме персонала.

Во-первых: рекрутируйте медленнее.

Только 10% кандидатов (самое большее!) станут отличными работниками, так что проведите больше собеседований и рассмотрите больше соискателей. Я говорю «самое большее», потому что на деле лучшие в большинстве отраслей вообще-то не ищут работу. Почему? Как раз потому, что они лучшие, наслаждаются достигнутым успехом на своем месте. Так что ваши шансы нанять блестящего специалиста, просмотрев присланные вам резюме, невелики.

Но не торопиться и выждать очень даже стоит, поскольку, как часто говорит наш старший вице-президент по науке Алан Юстас, «первосортный инженер стоит в 300 раз дороже среднего, а то и больше… Я скорее готов лишиться всех новоиспеченных выпускников инженерного колледжа, чем одного отличного технолога»75.

Одного такого специалиста зовут Джефф Дин. Он старый гуглер и мозговой центр, разработавший алгоритмы для самого быстрого и точного в мире поиска. Джефф и еще несколько человек полностью изменили наш подход к многократному поиску. Например, на заре существования компании Джефф, Санджай Гхемават и Бен Гомес выяснили, как сохранять поисковый индекс в памяти, а не загружать с дисков. Это само по себе дало троекратное повышение эффективности.

Джефф — просто классный парень, который пользуется высочайшим уважением коллег. Есть внутренний сайт, где гуглеры собирают «факты» о Джеффе, как в ходе рекламной кампании пивного бренда Dos Equis «Самый интересный человек в мире»[18].

На клавиатуре Джеффа Дина нет клавиши Ctrl, потому что он и так всегда сохраняет контроль.

Когда Александр Белл изобрел телефон, то увидел пропущенный звонок от Джеффа Дина.

Однажды, когда серверы индексного поиска дали сбой, Джефф Дин два часа вручную отвечал на запросы пользователей. Функция Eval показала повышение качества на пять пунктов.

В 1998 г. ученые прибавили к 31 декабря корректировочную секунду, чтобы дать Джеффу Дину время исправить «проблему 2000 года» — во всех системах, известных человеку.

Однажды Джефф Дин объяснил парадокс Зенона[19] молчаливому наблюдателю. Наблюдатель так больше никогда и не сдвинулся с места.

Для Джеффа Дина NP[20] означает «Нет проблем».

Если бы мир оказался на грани глобальной термоядерной войны, лучше было бы заставить WOPR[21] играть против Джеффа, чем принимать решения самостоятельно.

Ньютон однажды сказал: «Если я видел дальше других, то потому, что на моих плечах однажды будет стоять Джефф Дин»[22].