Стрессоустойчивость. Как сохранять спокойствие и эффективность в любых ситуациях - Мельник Шэрон - Страница 46

Когда пора поставить точку в отношениях

Постоянные попытки наладить контакт со сложным в общении человеком очень изматывают. Вы пытаетесь. Он не меняется. Вы вините себя (и его). Вы «бьетесь головой о стену» — это замкнутый круг, из которого нет выхода, хотя вы и продолжаете надеяться, что что-то в итоге изменится. Стоит ли вам продолжать пытаться или в таких отношениях пора ставить точку? Остаться или уйти?

Когда мои клиенты говорят о том, что необходимо наладить контакт, как правило, они имеют в виду необходимость изменить другого человека. («Я сотни раз указывал ей на ее ошибки», — говорят они.) Но это неэффективный метод. Сконцентрируйтесь на «своих 50%»! После этого вы либо увидите улучшения, либо нет — и тогда у вас появится выбор уйти или остаться (также смотрите стратегию разумной отстраненности, описанную в главе 3).

Обычно мы делаем предположения об отношении других людей, например: «Я для них неважен». Вы злитесь. Вместо этого лучше использовать алгоритм принятия решений, чтобы оценить ПРИЧИНЫ, лежащие в основе их поведения. Что руководит ими: «НЕ ХОЧУ» или «НЕ МОГУ»?

Поведение рассматривается как «не могу» в том случае, когда человек достиг «потолка» своих возможностей, когда нет необходимых ресурсов, не хватает квалификации или инструментов, чтобы завершить проект, или же человек сталкивается с постоянными проблемами, которые он не в силах решить. Поведение также можно рассматривать через призму «не могу», когда человеку не хватает психологической устойчивости или интеллекта. С другой стороны, «не хочу», к примеру, отмечается при отсутствии мотивации (или при других проблемах, связанных с отношением), если человек знает то, чего не знаете вы, или если ваша просьба не относится к его компетенции.

Вспомните кого-нибудь из сложных в общении людей, с кем вам приходится взаимодействовать. Примите во внимание все, что вы про него знаете. Лежит ли в основе его поведения «не хочу» или «не могу»? Если «не могу», то решите, ОБУЧАЕМ этот человек или НЕ ОБУЧАЕМ? При наличии потенциала, который можно развить, отправьте его на курсы, предложите пройти тренинг или дайте ему в наставники более опытного коллегу. Оцените результат. В том случае, когда интуиция подсказывает вам, что человек не способен справиться с обязанностями даже при наличии всех необходимых ресурсов и поддержки, возможно, стоит существенно уменьшить сферу влияния такого сотрудника или вместе со специалистом по персоналу рассмотреть вариант его перевода на другую должность или его увольнения. Как только вы пришли к определенному заключению, действуйте. Если продолжать держать сотрудника на должности, с которой он не справляется, притом что обучиться недостающим навыкам он не способен, это создаст стрессовую ситуацию для самого человека, для вас и для остальных сотрудников, совместная работа которых направлена на обеспечение оптимального результата для клиентов, нуждающихся в ваших услугах.

Если оказывается, что его поведение — типичный пример «не хочу», вы должны изучить и решить проблему. Моя клиентка Роза — младший партнер технологической консалтинговой компании. Она хотела, чтобы одну важную встречу с клиентом вместе с ней посетил эксперт компании, специализирующийся на теме обсуждения. На протяжении нескольких недель он игнорировал ее просьбу, и она была в растерянности! Она пришла к выводу, что его поведение представляло собой модель «не хочу». Теперь что касается причин. Она поняла, что ему не платят за посещение такого рода встреч, поскольку это не относится к его прямым обязанностям. Прояснив ситуацию, она почувствовала облегчение. Затем она попросила свою начальницу сделать запрос на имя руководителя профильного специалиста для получения необходимой ей информации. Она включила его тезисы в свою презентацию, чтобы ему не обязательно было посещать встречу.

У меня есть и обратный пример. Однажды я консультировала старшего вице-президента компании по торговле недвижимостью. Один из ее непосредственных подчиненных постоянно допускал ошибки и пропускал сроки. Несмотря на замечания и критику с ее стороны, он и не думал исправляться. Так как ранее она его повысила, была высокого мнения о его потенциале и, кроме всего прочего, они дружили, она изначально предположила, что в основе его поведения лежит тактика «не хочу». В течение нескольких месяцев она безуспешно пыталась изменить ситуацию, что выливалось для нее в эмоциональное напряжение и бессонные ночи. Глубоко расстроенная тем, сколько усилий она вложила в его развитие, она принимала его «не хочу» на свой счет. Однако когда она начала выполнять это упражнение, ей вдруг открылась простая истина: «Может быть, он недостаточно компетентен для такого уровня ответственности и его изматывает огромное количество должностных обязанностей?» Другими словами, может быть, он все-таки скорее «не может», чем «не хочет»? Она разделила его работу между двумя сотрудниками и понизила его в должности на некоторое время до тех пор, пока он не продемонстрирует свои управленческие навыки по ключевым аспектам. Уже через несколько дней она спокойно спала, а ее подчиненный начал работать лучше.

В моей практике было много случаев, когда клиентам удавалось провести черту между «не могу» и «не хочу», и это практически моментально помогало им перейти от состояния растерянности к активным действиям! Всегда лучше оказаться лицом к лицу с реальностью вместо того, чтобы биться головой о стену в надежде, что другой человек изменится.

У Дэна был деловой партнер — неприятный в общении человек, который к тому же делал свою работу спустя рукава и втянул Дэна в сомнительную сделку. После нашего разговора Дэн понял, почему он продолжал поддерживать эти отношения — он боялся конфликта. Как только Дэн осознал, что он сам препятствует разрешению ситуации, он нашел в себе силы обсудить завершение партнерства по согласию сторон. После этого у него развязались руки, и он вышел на поиски крупных клиентов.

Итак, как же правильно ответить на вопрос: «Мне уйти или остаться?» Я бы сказала так: «Остаться», но только если на то есть веские основания. Это значит, что в ваших отношениях есть ясность, вы разделили зоны ответственности — и у вас есть план, в чем каждый из вас должен измениться (с четко определенными точками контроля). Если вы надеетесь на то, что другой человек изменится, не оставайтесь. Если вы решили остаться только для того, чтобы защитить себя от разочарования, или потому что вы не верите, что сможете добиться успеха без своего партнера, уходите! Оставайтесь только в том случае, если вы готовы быть единственным человеком, полностью отвечающим за «свои 50%».

Принимайте уровень развития другого человека… и работайте над своим!

Мы уже обсудили, как найти способы улучшить отношения со сложным в общении человеком. В этом разделе вы пополните свой список мантр, которые помогут вам «отпустить» проблему и оставить тщетные попытки наладить контакт.

Обычно, когда приходится взаимодействовать с людьми, которые заставляют нас испытывать стресс, мы эмоционально дистанцируемся, отвечаем тем же или изо всех сил стараемся наладить ситуацию. Но существует стратегия, более эффективная как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе: откажитесь от своей автоматической реакции. Попытайтесь понять другого человека и начните ему сопереживать. Перестаньте надеяться, что он изменится. Примите как данность, что он такой, какой он есть.

Участники моих тренингов — а это разумные и неравнодушные люди — часто ожидают, что «трудные люди» будут в общении перенимать их модель поведения. Возможно, вы внимательно относитесь к чувствам других, откликаетесь на их проблемы и поддерживаете их, однако один этот факт еще не значит, что другой человек захочет вести себя так же. Он может оказаться просто неспособен на такое поведение в силу своих психологических установок или особенностей физиологической реакции. Вместо того чтобы расстраиваться и злиться на неспособность окружающих измениться, вы можете научиться «принимать уровень развития другого человека… и работать при этом над своим!»