От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим - Страница 9

по акциям всех 11 компаний и разделите это на 11. Это даст вам совокупную доходность по

инвестициям во все эти компании.

d)Для среднего показателя по рынку инвестируйте $ 1 31 декабря 1964 года до 31 декабря 1999.

e)Для каждой компании, используемой для прямого сравнения, повторите шаги а - с, используя

средний показатель по рынку до момента трансформации соответствующей компании, которая

добилась выдающихся результатов. Замечание: для R.J.R. мы использовали средний показатель

по рынку с 31.05.89 до 31.12.99, поскольку компания после того, как контрольный пакет был

выкуплен высшим руководством, была разбита на части (R.J.R. и Nabisco).

f)График 1.В показывает данные по рынку как по компаниям, которые мы использовали для

сравнения, так и по компаниям, которые добились выдающихся результатов, при условии, если

бы вы инвестировали $1 с 31 декабря 1964 года до 2000 года.

20

ГЛАВА 2РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

Вы можете добиться чего угодно в жизни при

условии, что вам будет не важно, кому достанутся

лавры.

Гарри Труман

“You can accomplish anything in life, provided that you

do not mind who gets the credit.”

Harry S. Truman1

В 1971 году, казалось бы, ничем не выдающийся человек по имени Дарвин И. Смит стал главой

компании Kimberly-Clark - старого, неповоротливого предприятия по производству бумаги, чьи акции за

предшествующие 20 лет упали на 36 % ниже среднего показателя по рынку.

Смит, работавший в компании юристом и отличавшийся мягким характером, сам не был уверен в

том, что правление компании сделало правильный выбор, назначив его. Это чувство еще больше

усилилось, когда один из членов правления резко осадил его, напомнив, что у него нет

соответствующего образования, чтобы быть главой фирмы.2 Смит, однако, все-таки возглавил фирму и

оставался на этом посту 20 лет.

И какие двадцать лет! В течение этого времени Смит осуществил поразительные преобразования, превратив Kimberly-Clark в мирового лидера по производству потребительских товаров из бумаги. Под

его руководством Kimberly-Clark добилась доходности по своим акциям, в 4,1 раза превышавшей

средний показатель по рынку, обошла прямых конкурентов (Scott Paper и Procter Gamble) и опередила

такие почтенные компании, как Coca-Cola, Hewlett-Packard, 3M и General Electric.

Эти впечатляющие результаты - один из лучших в XX веке примеров превращения хорошей

компании в великую. И все же немногие люди, включая ревностных студентов, изучающих менеджмент

и историю корпораций, слышали о Дарвине Смите. Возможно, ему самому нравилось, что это именно так.

Человек, лишенный самомнения, Смит находил удовольствие в обществе сантехников и электриков и

проводил отпуск на своей ферме в Висконсине, разъезжая на тарахтящем тракторе и расчищая

территорию от камней или копая канавы.3 Он ничего не делал для того, чтобы создать себе имидж героя

или выдающегося корпоративного лидера.“4 Когда один журналист попросил Смита описать его стиль

руководства, тот, одетый в старомодный костюм, который смотрелся на нем, как на фермере, 21

отоварившемся в ближайшем сельпо, уставился на него сквозь толстые стекла очков, делавших его

похожим на инженера-затворника. После долгой паузы, которая становилась неприличной, он просто

сказал: «Эксцентричность».5Wall Street Journalне публиковал восторженных статей о Дарвине Смите.

Но если вы думаете, что Дарвин Смит был мягким и кротким, вы глубоко ошибаетесь. Его

неловкость, скромность и полное отсутствие претенциозности уживались с решительной, даже

стоической целеустремленностью. Смит вырос в бедной фермерской семье в Индиане; днем он работал

на International Harvester[14], чтобы по вечерам заниматься в Университете штата Индиана. Однажды на

работе ему отрезало палец; говорят, что вечером он все равно пришел на занятия, а на следующий день

вернулся на работу. Может, это и преувеличение, но, тем не менее, потеря пальца никак не отбила у

него охоту получить образование. Он продолжал работать днем и учиться вечером и добился того, что

его приняли на юридический факультет Гарварда.6 Через два месяца после того, как он стал главой

компании, врачи обнаружили у него рак носоглотки и сказали, что жить ему осталось меньше одного

года. Он сообщил об этом совету директоров, но дал понять, что он еще не умер, да и вообще в

ближайшее время умирать не собирается. Смит придерживался своего напряженного графика работы, еженедельно проделывая путь из Висконсина в Хьюстон для терапевтического облучения, и бла-

гополучно прожил еще 25 лет, большую их часть - на посту главы компании.7

Смит взялся за Kimberly-Clark со свирепой решительностью, особенно, когда он принял самое

драматическое в истории компании решение: продать целлюлозно-бумажные комбинаты.8 Вскоре после

того, как он стал главой компании, Смит и его команда пришли к заключению, что основной бизнес -

производство бумаги - обречен на прозябание. Предприятия были экономически слабы, а продукция -

некон-куренто-способна.9 Но, команда Смита полагала, что если Kimberly-Clark бросится в огонь

22

конкурентной борьбы на рынке потребительских товаров, конкуренция с такими мировыми гигантами, как Procter Gamble, заставит ее либо добиться исключительных результатов, либо исчезнуть.

Так, подобно военачальнику, который сжигает корабли после высадки армии на берег, оставляя

выбор только между победой и смертью, Смит объявил о решении продать комбинаты, что один из

членов совета директоров назвал «самым дальновидным» решением, когда-либо принятым

руководителем компании. Компания продала даже комбинат в Кимберли, штат Висконсин и

инвестировала все деньги в развитие таких брэндов, как Huggies и Kleenex.10

Бизнес-пресса назвала шаг глупым, а аналитики с Уолл Стрит снизили оценки акций компании.11

Смит не дрогнул. 25 лет спустя Kimberly-Clark купила Scott Paper и опередила Procter Gamble в шести

из восьми товарных категорий.12 Уйдя с поста, Смит прокомментировал выдающиеся результаты, которых ему удалось достичь, словами: «Я все время старался доказать, что могу справиться с этой

работой».13

НЕ ТО, ЧЕГО МЫ ЖДАЛИ

Дарвин Смит является классическим образцом того, что мы стали называть «руководитель 5 уровня» -

человек, который соединяет в себе выдающиеся человеческие качества с сильной профессиональной

волей. Мы обнаружили лидеров такого типа у руля каждой великой компании в период ее

преобразования. Как и Смит, они скромны, но исключительно решительны, когда дело касается того, что

должно быть сделано для развития компании.

Руководители 5 уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели -

создание великой компании. Это не означает, что руководители 5 уровня лишены честолюбия.

Напротив, они исключительно честолюбивы,но их честолюбие относится, в первую очередь, к

компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

Термин «5 уровень» представляет высший уровень иерархии способностей к высшему руководству, созданной нами в ходе исследования (см. диаграмму «5 уровней иерархии»). Нет необходимости

последовательно переходить от первого уровня до пятого, развить качества руководителей низших

уровней можно и позже. 5 уровень включает в себя все качества, относящиеся и к более низким

ступеням пирамиды. Я не собираюсь описывать все уровни иерархии, поскольку уровни с 1 по 4

самоочевидны и охарактеризованы другими авторами. Эта глава рассказывает об отличительных