HR-квест - Кабицкая Дарья - Страница 19

Самый сильный бренд на рынке работодателей (когда уровень зарплат у всех в отрасли примерно одинаков) – тот, который наиболее эффективно общается с сотрудниками на уровне «сердца». И главный инструмент общения на «сердечном» уровне – атмосфера в компании. Ее как раз создает и поддерживает корпоративная культура.

Ирина, сделав небольшую паузу, продолжала:

– Начну с глобальной цели. Наша цель – увеличение прибыли, качественное развитие и рост компании за счет привлечения новых квалифицированных кадров и сохранения старых. Если конкретно, то в следующем году служба персонала ставит перед собой цель уменьшить текучесть кадров как минимум до 5 %, с учетом, что сейчас этот показатель составляет 20 %. Удовлетворенность сотрудника нашей компании должна достигнуть 9 баллов. А сейчас, по моим предварительным оценкам, она у нас максимум 6 баллов – в офисе, а в магазинах – не более 5.

Каким образом, исходя из всего этого, мы можем мотивировать квалифицированных сотрудников не покидать компанию? Как сумеем поднять уровень их удовлетворенности уже сейчас?

Я предлагаю организовать глобальную кампанию по соревнованию магазинов в соответствии с концепцией нашего слогана «Дом, в котором живет улыбка». Каждый месяц мы будем подводить итоги конкурса на звание «Дом месяца» (то есть лучший магазин месяца) и «Хозяин дома» (лучший директор магазина).

А в конце года, на новогоднем мероприятии, определим «Дом года» и «Хозяина года». О проведении конкурсов будет объявлено на стратегической конференции… Сейчас об этом поподробнее…

Ирина переключила слайд и обратилась к схеме на экране.

– Итак, представляю вам годовую стратегию развития внутреннего бренда и корпоративной культуры нашей компании.

Это action plan построения корпоративной культуры на год.

Остановлюсь более подробно на основных моментах.

Во-первых, мы должны провести диагностику текущего состояния компании и определить наши ценности. После этого мы организуем еще одну стратегическую сессию топ-менеджемента. На этой сессии мы определяем цели компании, ее корпоративные принципы и ценности. Только уже без ошибок, совершенных в прошлый раз. Я имею в виду, теперь мы уже будем исходить из реальных, конкретных «фишек» истории нашего бренда. Вот, а после проведения стратегической сессии нам необходимо обеспечить «транслирование» принятых решений сотрудникам. Поэтому еще до нового года мы проведем большое корпоративное мероприятие для всей компании. И ключевая роль на нем будет отведена топ-менеджерам, которые должны выступить проводниками новой стратегии.

Ирина перевела дыхание и с новыми силами продолжила:

– А начиная с января мы проведем серию внутрикорпоративных командообразующих мероприятий, так называемых тимбилдингов, и других выездных событий. Отдельный блок наших мероприятий будет посвящен развитию внутреннего бренда, привлечению новых квалифицированных сотрудников, подходящих нам не только в профессиональном смысле, но и по тому, насколько они готовы разделять наши корпоративные ценности. Здесь мы активно задействуем социальные сети и другие медиаканалы.

Что еще важно. Мы планируем организацию обучающих сессий для сотрудников всех отделов. Будет разработана и предложена специальная мотивационная программа. Наконец, что очень важно. В следующем году, как вы знаете, нашей компании исполняется 20 лет. Этому событию будет посвящено грандиозное мероприятие, к которому нужно начинать готовиться уже сейчас. Предлагаю провести его в сентябре, когда основная часть сотрудников вернется из отпусков, но до Нового года еще будет достаточно времени.

И последнее. На новогоднем корпоративном мероприятии будут подведены итоги года, сделан срез эффективности нашей программы, чтобы мы поняли для себя, что необходимо изменить в стратегии развития еще на год вперед.

Это все, естественно, вкратце.

В заключение хочу сказать, что мы ставим перед собой задачу бороться именно за «сердца» сотрудников – настоящих и потенциальных. Чтобы стать сильнейшим брендом на рынке работодателей.

Ирина умолкла.

Раздались аплодисменты. Ирина переглянулась с Мироновой. Ей показалось, что между ними пролетела искра. Искра настоящей дружбы.

– Спасибо вам большое, – Ирина чувствовала, как пылают ее щеки. – Хочу сказать, что эта презентация – наша совместная работа с Валентиной Александровной, без нее я бы ни за что не справилась!

Новый всплеск аплодисментов. Миронова улыбнулась и благодарно кивнула.

– Ирина Сергеевна, а можно вопрос?

Вкрадчивый голос Белова…

– Конечно…

– Не совсем понял относительно вашей глобальной цели. Вы заявили, что стратегия направлена на увеличение прибыли компании. Это прекрасно, и мы все поддерживаем вас в этом начинании.

Глухой смешок со стороны Басина. Издевательская улыбка Белова.

Они что – смеются над ней?

– Но есть одна проблема… Вы не привели ни одного факта, ни одного доказательства, что между лояльностью сотрудников и увеличением прибыли есть какая-то связь.

Это Белов произнес уже без улыбки.

Ирина спокойно посмотрела ему в глаза. К подобной атаке она была готова.

– Максим Сергеевич, вам нужны факты? Пожалуйста. Согласно исследованиям Британского института экономической безопасности, увеличение коэффициента удовлетворенности сотрудников на 5 % приводит к увеличению прибыли на 0,5 %.

Компании с более высоким уровнем лояльности персонала увеличили свою операционную прибыль за 3 года на 3,74 %. Компании с низкой лояльностью потеряли за аналогичный период 2,01 %. А в розничном бизнесе, как наш, рост удовлетворенности сотрудников на 1 пункт по пятибалльной шкале (20 %) соответствует увеличению продаж на 9 %.

Ирина с триумфом смотрела на Белова. Тот попытался выдавить улыбку, но на этот раз не получилось…

Ирина оглядывала аудиторию с чувством победителя. Особенно приятно ей было видеть воодушевление Громова.

Он тепло улыбался ей и Мироновой.

– Что ж, дамы, я вас поздравляю. Блестящая работа. Поддерживаю все от начала и до конца. Могу сказать, что даю вам карт-бланш во всем, что касается идеологической стороны вопроса.

«Ура!» – Ирина была почти готова закричать это вслух.

– Но есть, конечно, еще и финансовая сторона. Я прекрасно понимаю, что все это обойдется нам дорого.

Не вполне понимая, как реагировать, Ирина неловко пожала плечами.

– И тут вам предстоит работать вместе с Максимом Сергеевичем. Финансами он распоряжается.

Ирина посмотрела на Белова. Невозмутимый взгляд. Приятная улыбка.

Вот она, ложка дегтя. Ну ничего, мы победили в главном.

Максим Белов приоткрыл глаза. По льющемуся сквозь жалюзи свету осеннего солнца он понял, что уже не меньше десяти: с каждым днем рассветы наступали все позднее. Что ж, сегодня воскресенье…

– Ты проснулся?

Максим повернул голову и улыбнулся лежавшей рядом Ольге. Она мягко улыбнулась в ответ. Их губы встретились.

Ольга нежно провела рукой по груди Максима. Еще один поцелуй…

– Чем ты хочешь сегодня заняться? – Максим уткнулся носом в теплую, слегка помятую сном Ольгину щеку.

– Не знаю…

Какой-то отсутствующий у нее взгляд.

«Она думает не обо мне»…

Максим с силой притянул Ольгу к себе.

– Оля, что случилось?

– Да ничего, все в порядке.

Попытка улыбнуться, весьма неудачная.

– Не пытайся меня разубедить, я же вижу, тебя что-то тревожит.

Ольга вздохнула:

– Ну, это не то чтобы что-то серьезное. Хотя, конечно, все равно неприятно.

И Ольга рассказала Максиму о проблеме с Игорем Болотным. Проблеме, которую Миронова поручила ей решить.

В кратчайшие сроки.

Белов сосредоточенно слушал. Будучи тонким психологом, он понимал, что Ольге, с ее стремлением к гармонии и нелюбовью к конфликтам, сама мысль о выяснении отношений с недовольным сотрудником уже неприятна.